投資風(fēng)險下的資金管理論文

投資風(fēng)險下的資金管理論文

　　一、集團企業(yè)實(shí)際情況探究

　　（一）《企業(yè)內部控制規范——基本規范》

　　自2009年起實(shí)施的《企業(yè)內部控制基本規范》目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和應對風(fēng)險、提高風(fēng)險防范能力。其中關(guān)于具體實(shí)施的原則提出了以下要求：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則和成本效益原則。這就要求我們在堅持原則的前提下，還要詳細了解關(guān)于集團企業(yè)內部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動(dòng)、信息與溝通。內部監督等因素，通過(guò)這些因素才能綜合評議出集團企業(yè)現存的風(fēng)險問(wèn)題。只有通過(guò)類(lèi)似因素才能得出風(fēng)險管理的意識，要針對風(fēng)險的出現保持企業(yè)預先防控的能力，將損失和危害降為最低，

　　（二）資金控制中的風(fēng)險問(wèn)題

　　在資金控制與資金管理中最值得予以重視的就是關(guān)于資金控制中的風(fēng)險管理，只有保證集團企業(yè)在籌資、投資、資金運營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險降低甚至是零風(fēng)險的狀態(tài)下，就可以保證將企業(yè)資金的“蛋糕”越做越大，最終為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)效益。

　　1、籌資風(fēng)險：又稱(chēng)財務(wù)風(fēng)險，對于集團企業(yè)借入的資金，導致其失去償還能力可能性以及未來(lái)企業(yè)利潤可變性等。這就表示在籌集資金時(shí)帶給企業(yè)的還款壓力。由于籌資主要是一種決策行為，并不能排除其主觀(guān)性，因此出現了籌資風(fēng)險。其產(chǎn)生的主要原因也是多種多樣的，包括內因和外因。內因有負債規模、負債利息率、負債的期限結構這三方面，主要是限制企業(yè)籌資過(guò)程中的負債占企業(yè)資產(chǎn)的比例、長(cháng)短期借款的交替、以及所借款項的利息率高低。外因包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、金融市場(chǎng)風(fēng)險、預期現金流入量和資產(chǎn)流動(dòng)性這三點(diǎn)原因。外因不僅包括金融市場(chǎng)等不可抗因素，如利率的波動(dòng)，匯率變動(dòng)等。也包括企業(yè)出融資外在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對資金利用不當造成的風(fēng)險。

　　2、投資風(fēng)險：對未來(lái)投資收益不確定性產(chǎn)生的風(fēng)險，相對于籌資風(fēng)險來(lái)講，將產(chǎn)生更為嚴重的結果，遭受收益風(fēng)險甚至是本金都會(huì )造成風(fēng)險。產(chǎn)生購買(mǎi)力風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、利率風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、變現風(fēng)險和事件風(fēng)險等多種投資風(fēng)險種類(lèi)。其產(chǎn)生的原因包括對于投資決策的機制建立并不健全，對于風(fēng)險意識缺乏，對于技術(shù)性研究較為看重甚至忽視效益測算等。當投資風(fēng)險較大時(shí)就應及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險規避，風(fēng)險降低，風(fēng)險分擔等策略，以避免企業(yè)出現更為重大的損失。

　　3、資金運營(yíng)風(fēng)險：在企業(yè)運作中資金運營(yíng)風(fēng)險占資金的絕大部分，資金運營(yíng)風(fēng)險是企業(yè)管理中的重中之重，其周轉速度和占用企業(yè)資金余額的比例都影響其資金運營(yíng)風(fēng)險。因此要提供財務(wù)資金的綜合管理。其中造成資金運營(yíng)風(fēng)險的原因也是多種多樣的，包括資金占用比例不合理，費用支出無(wú)預算，信用政策制度不穩定等，如能切實(shí)加強對于資金運用管理的前期規劃和風(fēng)險預警等，就可以降低其風(fēng)險產(chǎn)生的可能性�？偨Y了上述風(fēng)險，綜合企業(yè)的實(shí)際情況，筆者認為有必要建立一套科學(xué)的管理體系，用以對風(fēng)險的有效規避。

　　二、對風(fēng)險規避應采用的控制手段（ERP系統下的集團企業(yè)資金管理）

　　1、針對籌資風(fēng)險的控制手段

　　對于籌資風(fēng)險，必須要從其產(chǎn)生原因入手，通常上，應以?xún)煞矫鎸︼L(fēng)險進(jìn)行控制，其一要從財務(wù)上講。產(chǎn)生籌資風(fēng)險的前提就是資本結構狀況，所以要從優(yōu)化資本結構狀況著(zhù)手。從靜態(tài)上，要增加主體資本與負債資本的比率，降低總體風(fēng)險，而從動(dòng)態(tài)上，要從資產(chǎn)利潤率與負債資本的比率出發(fā)，強化財務(wù)的約束機制，當資產(chǎn)利潤率下降時(shí)，將負債比率調高，以防范風(fēng)險的發(fā)生。利用科學(xué)的財務(wù)杠桿原理，防范籌資風(fēng)險的發(fā)生。其次，集團企業(yè)要將債務(wù)重組，積極做好債權人的思想工作，避免緊急情況的發(fā)生，明確企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)的目的，動(dòng)員債權人將債務(wù)轉為投資，幫助企業(yè)實(shí)現更多的周轉資金。

　　2、針對投資風(fēng)險的控制手段

　　投資風(fēng)險中最常見(jiàn)的是市場(chǎng)風(fēng)險，廣義上各種市場(chǎng)因素變動(dòng)帶來(lái)的價(jià)格變動(dòng)風(fēng)險。所以控制市場(chǎng)風(fēng)險的最佳方式是正確判斷并預測未來(lái)市場(chǎng)走向。即根據其價(jià)格變化方向預測下一步價(jià)格異動(dòng)情況，進(jìn)而做出正確的預測。由于市場(chǎng)變化的變化并不能完全依靠預測做到，但仍有不少規律可循。筆者認為，科學(xué)的預測方式是避免投資風(fēng)險不可或缺的。如有了預測，便要嚴格按照計劃實(shí)施，不要因為一時(shí)的利益而做出改變，否則極可能出現不可預知的嚴重后果。對于投資金額較大的投資項目應當按規定的權限和企業(yè)規定的實(shí)施程序進(jìn)行集體決策，如遇方案有重大變更的，應重新進(jìn)行市場(chǎng)預測重新審批。投資風(fēng)險中的信用風(fēng)險——不能正常履行合同義務(wù)而造成損失的一種風(fēng)險，對其控制手段較為簡(jiǎn)單，即挑選可靠的交易對象。綜合考慮交易對象的信用記錄，經(jīng)營(yíng)狀況，資金實(shí)力等多個(gè)因素，以此作為交易的事先準備。此外購買(mǎi)力風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、利率風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險、變現風(fēng)險和事件風(fēng)險等多種投資風(fēng)險，只要按照一定的操作技巧都可以一一克服，筆者在此僅選取兩個(gè)較為典型的投資風(fēng)險類(lèi)型，望對投資風(fēng)險控制有所幫助。

　　3、針對資金運營(yíng)風(fēng)險的控制手段

　　在集團企業(yè)資金運營(yíng)風(fēng)險的控制過(guò)程中，應該做到以下幾點(diǎn)：首先慎重考慮所在行業(yè)的未來(lái)前景，集團企業(yè)的資金投入應量力而為。其次培養企業(yè)核心競爭力，選擇適當的管理人員對資金運行和風(fēng)險問(wèn)題進(jìn)行監管。再次，運用科學(xué)的管理技巧，實(shí)施穩健的操作，重視數據的實(shí)用性。ERP系統就是這樣一套企業(yè)資源管理系統，對其資金流管理有明確的要求，體現了最為先進(jìn)的管理理念。其中資金流管理是ERP管理系統中的重點(diǎn)，便于向企業(yè)決策者提供正確的決策依據。筆者認為在集團企業(yè)資金管理和風(fēng)險規避中使用ERP系統是較為恰當的。首先，以資金預算來(lái)講，集團企業(yè)預算在ERP系統中已經(jīng)形成了及時(shí)上報的信息，在日常資金的下劃時(shí)卻沒(méi)有及時(shí)體現在技術(shù)系統中。那么建立一整套資金預算系統，進(jìn)行預算的申報與審批，進(jìn)行付款過(guò)程的監控將對投資風(fēng)險和資金運營(yíng)風(fēng)險得到及時(shí)的規避。當所有的預算資金在使用時(shí)都必須要經(jīng)過(guò)資金預算的檢測體系，如果超出預算就必須要制止，與此同時(shí)，當執行情況分析報表借以清楚得知資金使用情況和資金管理的監控。

　　其次，在資金計劃過(guò)程中，集團企業(yè)申請要求出資時(shí)，通常是臨時(shí)性申請，沒(méi)有定期申請的要求，而各企業(yè)申請的不均衡也造成了內部信息的不均等。通過(guò)ERP系統實(shí)現信息集中反映，才能及時(shí)調節各部門(mén)的余缺，只有保證信息的集成，才能通過(guò)ERP系統對資金的監控。最后，通過(guò)集團收付款的控制問(wèn)題上，建立資金結算系統和ERP系統的接口，分享收付款信息。集團企業(yè)建立收、付、總賬三個(gè)接口，將所有的收付款信息轉到資金結算的系統中，便于前兩部分提及的資金控制方式。那么對應集團企業(yè)風(fēng)險管理，我們應該如何實(shí)施ERP系統呢？由于集團資金集中管理的需要，集團企業(yè)應當建立一套統一的資金結算、資金計劃、資金預算制度，其中應當包括資金的預算控制以及預算管理制度，并同時(shí)兼有匯總結算的功能，即將集團企業(yè)內部的各子公司分散的結算報表，最終匯總能夠產(chǎn)生出一個(gè)報表，為企業(yè)的管理著(zhù)提供更便于理解的信息。除此之外，應該建立資金管理決策支持系統，為資金的集中控制、風(fēng)險管理、資金監控提供可靠的控制途徑。特別是針對風(fēng)險管理部分，要進(jìn)行決策的理性化衡量，避免以后的預算決策以管理者決策為準，甚至產(chǎn)生更大的風(fēng)險。最后，建立資金管理預警系統，以集團企業(yè)的財務(wù)數據為基礎，通過(guò)對財務(wù)的綜合分析預測，便于把握集團企業(yè)的資金管理以及其變化情況，從而保證集團企業(yè)資金避免風(fēng)險，安全運行。

　　三、結語(yǔ)

　　綜上所述，在集團企業(yè)的實(shí)際情況下，應以《企業(yè)內部控制規范——基本規范》為要求，針對其籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險以及資金運營(yíng)風(fēng)險的產(chǎn)生原因，運用先進(jìn)的集團企業(yè)管理系統——ERP系統，識別各類(lèi)風(fēng)險，根據企業(yè)管理者的風(fēng)險偏好，采取適當的風(fēng)險應對策略，使風(fēng)險控制在集團企業(yè)可承受范圍內。以上對資金活動(dòng)中各類(lèi)風(fēng)險的內部控制手段的創(chuàng )新及整改，望對日后集團企業(yè)資金管理控制工作有所幫助。