酒店運營(yíng)的內部控制改進(jìn)措施論文

酒店運營(yíng)的內部控制改進(jìn)措施論文

　　1【題目】?jì)炔靠刂圃谥行【频曛械膽�用研�?/p>

　　2【第一章】酒店管理中內部控制策略分析緒論

　　3【第二章】?jì)炔靠刂聘攀?/p>

　　4【第三章】我國中小規模酒店行業(yè)概況及其內部控制

　　5【4.1 - 4.2】酒店基本情況與內控現狀

　　6【4.3】B酒店內部控制優(yōu)缺點(diǎn)分析

　　7【第五章】酒店內部控制存在缺陷的成因分析

　　8【第六章】酒店運營(yíng)的內部控制改進(jìn)措施

　　9【結論/參考文獻】酒店內部控制機制優(yōu)化探究結論與參考文獻

　　第6章 B酒店的內部控制改進(jìn)措施

　　根據上一章基于案例酒店實(shí)際情況的內部控制系統調研，可以發(fā)現該酒店在內部控制的風(fēng)險控制、制度建設、貨幣資金、銷(xiāo)售活動(dòng)、應收賬款、成本費用、預算等關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制力把控不強，缺乏一套行之有效、全面、系統的監督評價(jià)機制。內部控制問(wèn)題已經(jīng)成為該酒店亟待解決的當務(wù)之急，需要從事業(yè)大局出發(fā)，為其量身定制一套以經(jīng)營(yíng)增效為目標，長(cháng)遠求助發(fā)展的內部控制改進(jìn)措施。

　　6.1 推進(jìn)內部控制高管先行以身作則。

　　一家酒店的內部控制系統即使再先進(jìn)，只有酒店高層管理者意識到內部控制對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要與必要性，并給予相應的重視，創(chuàng )造良好的、適合酒店具體情況的內部控制環(huán)境，致力于酒店內部控制制度的完善，并在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不斷改進(jìn)，才能保證酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)依法合規，生產(chǎn)一線(xiàn)運營(yíng)業(yè)務(wù)流程標準化、規范化。而且，服務(wù)標準不生硬，效率高，有助于酒店在競爭激烈的環(huán)境中創(chuàng )品牌，謀發(fā)展。改善酒店內部控制大環(huán)境，著(zhù)眼點(diǎn)也必須從對人與崗的控制做起。

　�。�1）酒店中高層管理者，在帶領(lǐng)員工隊伍為酒店創(chuàng )造收益的過(guò)程中需以身作則，在各方面起到表率作用。酒店管理者，特別是酒店高層管理者，不論是否擁有國外酒店管理相關(guān)的經(jīng)驗，都要重視企業(yè)內部控制相關(guān)知識的研究學(xué)習，并加強對酒店會(huì )計相關(guān)工作進(jìn)行監督與管理。分管財務(wù)的副總經(jīng)理更要熟悉酒店運營(yíng)一線(xiàn)業(yè)務(wù)，理清會(huì )計關(guān)系，保證酒店內部控制制度的逐條落實(shí)，酒店中高層管理人員無(wú)論直級高低都需要嚴格控制自己的消費行為，在全體員工面前做好的榜樣。譬如酒店駐店總經(jīng)理不享受除履行值班崗位職責所需內部用房以外的任何服務(wù)。酒店總經(jīng)理帶家屬用房需主動(dòng)簽單。只有好的領(lǐng)導做表率，企業(yè)推動(dòng)內部控制制度的阻力才會(huì )降低，才會(huì )越來(lái)越多的基層員工認可效仿。

　�。�2）提高基層員工文化素養，加強企業(yè)文化建設。酒店企業(yè)與其他各類(lèi)企業(yè)一樣，皆有鮮明的企業(yè)文化。酒店的企業(yè)文化是酒店的價(jià)值觀(guān)的直接體現。

　　只有良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)內部控制制度才能順利地被貫徹落實(shí)。培養員工敬業(yè)精神，提升員工的綜合素質(zhì)，有利于使員工提升個(gè)人競爭力，增強組織文化向心力，讓酒店廣大一線(xiàn)勞動(dòng)者充分認識到企業(yè)實(shí)施內部控制的重要性。

　　6.2 加強酒店整體的風(fēng)險管理水平。

　　任何企業(yè)的行動(dòng)、經(jīng)營(yíng)都具有不確定性，就絕大多數酒店而言，外部環(huán)境基本平穩，只要提前做好未雨綢繆的應對準備即可，但酒店的內部風(fēng)險往往是影響酒店經(jīng)營(yíng)成敗的主要因素。案例酒店客房入住率 80%,新一年度的入住率有進(jìn)一步降低的趨勢。禍不單行，酒店的餐廳也因不善于推陳出新、迎合顧客的需求，造成經(jīng)營(yíng)收入只占飯店總收入 10%.以上諸因素都與酒店高層管理者的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險意識相關(guān)。酒店企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中，需要提高應對內外部風(fēng)險的綜合能力。酒店行業(yè)風(fēng)險管理主要通過(guò)前期對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行預判，準確識別、鎖定，通過(guò)科學(xué)有效的評估，輔以有效的手段，按期、有計劃地降低風(fēng)險與成本，增加經(jīng)營(yíng)收入與安全保障。應該從自身經(jīng)營(yíng)的實(shí)際出發(fā)，做好風(fēng)險預估，對資源與經(jīng)營(yíng)進(jìn)行合理規劃。風(fēng)險管理者需要正確評估相應的風(fēng)險發(fā)生的概率。對于發(fā)生概率高、影響范圍廣，付出成本高的風(fēng)險，需要提高重視程度。評估風(fēng)險，按照定量分析法、定性分析法的方式繪制成風(fēng)險地圖，使各類(lèi)風(fēng)險都能降低到酒店可以承受的容忍度之內。誠然，酒店的風(fēng)險管理不可能面面俱到，也會(huì )受成本效益原則的制約，應該做到具體環(huán)境具體分析，抓主要矛盾，即關(guān)鍵控制點(diǎn)，分析清楚酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程和經(jīng)濟活動(dòng)，瞄準其間最易產(chǎn)生風(fēng)險的緊要環(huán)節。對于酒店生態(tài)建設的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行明確的風(fēng)險量化分析。此外，為了提升全員對風(fēng)險管理的重視程度，與之形成需要不斷加強員工培訓，適當追加投入經(jīng)費，全面打造創(chuàng )新學(xué)習型組織，全面提升酒店風(fēng)險管理水平。

　　6.3 提升執行力促進(jìn)對薄弱控制環(huán)節的內部控制。

　　酒店內部控制管理所涉及的一些薄弱控制環(huán)節一直是制約酒店內部控制管理效果的老大難問(wèn)題。酒店需要從實(shí)際出發(fā)，根據其所面臨的內部控制實(shí)施環(huán)境，充分考慮控制系統牽一發(fā)而動(dòng)全身的作用，從實(shí)際出發(fā)，對各個(gè)控制節點(diǎn)進(jìn)行修改與再設計，以達到提高酒店內部控制系統的執行力的目的。就案例酒店 B酒店而言，還需針對以下五個(gè)控制薄弱環(huán)節進(jìn)行再完善。

　　6.3.1 現金控制方面應加強貨幣資金控制。

　　案例酒店沒(méi)有對外投資項目，但在現金管理上存在資金問(wèn)題，需要關(guān)注現金流向，加強資金監管方面的工作。為了保證每日的現金（銀行存款）按照規定的流程正常流動(dòng)，酒店會(huì )計主管每天都需要盤(pán)點(diǎn)現金向財務(wù)經(jīng)理提交編制的《每日現金流量表》，每月還必須按照既定編制的現金流量計劃向供應商付款，必須保證現金按計劃流通，確保經(jīng)營(yíng)秩序正常，并向財務(wù)經(jīng)理匯報付款情況。

　　6.3.2 加強銷(xiāo)售活動(dòng)控制確保酒店收入流向控制得當。

　　越來(lái)越多的酒店開(kāi)始重視對酒店銷(xiāo)售活動(dòng)的控制，意在實(shí)現酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入與酒店盈利能力增長(cháng)，保證酒店營(yíng)業(yè)收入的安全，壓縮內部員工舞弊的操作空間，酒店的收入到從開(kāi)始記錄到中間監督，再到最后形成利潤分配的全過(guò)程，依托完善的信息管理，實(shí)現全自動(dòng)、全方面的控制監督，運用先進(jìn)的硬件系統為對酒店銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)行控制及對執行情況進(jìn)行監督保駕護航。

　　根據對酒店行業(yè)銷(xiāo)售活動(dòng)的經(jīng)驗，可以得出酒店銷(xiāo)售團隊人員的整體素質(zhì)及工作流程的執行力度是實(shí)現酒店對銷(xiāo)售活動(dòng)控制效果的必要條件，銷(xiāo)售活動(dòng)的控制風(fēng)險點(diǎn)主要存在于授權與監控兩個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)。必須保證餐廳收銀員、審計主管、應收賬款出納或應付會(huì )計、服務(wù)員、采購經(jīng)理、收貨經(jīng)理等有交集崗位之間的權責分離。制度漏洞多寡，事在人為，故酒店應該對容易出現控制問(wèn)題的崗位進(jìn)行不定期的輪換或調崗。建議更多的酒店考慮培養財務(wù)部門(mén)的管理培訓生。管理培訓生通常在酒店基層崗位輪崗一年，其學(xué)歷起點(diǎn)較高，普遍擁有本科及以上學(xué)歷，甚至海歸留學(xué)背景，安排管理培訓生熟悉不同基層部門(mén)的業(yè)務(wù)的同時(shí)，還應培養其盡快熟悉飯店各部門(mén)的收銀工作。此外，財務(wù)會(huì )計相關(guān)專(zhuān)業(yè)出身的管理培訓生可能會(huì )對在工作過(guò)程中發(fā)現的會(huì )計控制漏洞較多的環(huán)節提出改進(jìn)措施辦法，并運用到在其所在部門(mén)的輪崗實(shí)踐當中，既提高了業(yè)務(wù)能力，同時(shí)還加強了酒店對銷(xiāo)售各環(huán)節的控制，提升了管理水平與經(jīng)營(yíng)效益。

　　從長(cháng)計議，酒店企業(yè)欲提高其財務(wù)管理水平，還需從人抓起，注重培養提升員工的學(xué)歷素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。在招募員工時(shí)，尤其是涉及財務(wù)的崗位，必須將職業(yè)道德作為入職考核評分的重要項目，主持之后還要定期組織交接的規章制度流程培訓，對黨員職工做好思想上的要求與激勵。涉及人的崗位，須在良好的硬件基礎上用軟件系統對其職業(yè)行為、操守進(jìn)行監控，控制系統的軟件與硬件形成合力共同發(fā)生效果，確保酒店收入流向控制得當，使酒店企業(yè)經(jīng)營(yíng)可持續發(fā)展。

　　6.3.3 加強酒店應收賬款控制促進(jìn)回款。

　　根據案例酒店的財務(wù)報表分析可知，該酒店應收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)的比重高于50%,嚴重影響了酒店資金的正常周轉，加強對酒店應收賬款的控制至關(guān)重要，有必要梳理相關(guān)控制流程，對應收賬款的程序做重新梳理。酒店現有的應收賬款控制流程的起點(diǎn)是制定信用政策，然后是對客戶(hù)信用進(jìn)行評級，這里分符合信用和不符合信用標準兩種情況，對于不符合信用標準者不予授信，對于符合信用要求者展開(kāi)下一步，即授予一定的信用額度。正常授信的客戶(hù)在酒店進(jìn)行消費后，酒店方面旋即開(kāi)啟應收賬款收回程序，如果出現未能收款的情況，則啟動(dòng)應收賬款清繳程序，如果再未被收回，則只能計提壞賬準備。建議酒店從自身實(shí)際出發(fā)，利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)大數據技術(shù)，對客戶(hù)信用定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)評估。在授信方面的人才儲備上，酒店企業(yè)可以考慮招募有銀行或金融行業(yè)授信、風(fēng)控相關(guān)工作經(jīng)驗的人士。也可以委托第三方外包團隊為酒店客戶(hù)的授信工作建立科學(xué)的風(fēng)險評估體系，對于符合授信要求且與酒店一貫合作良好的大客戶(hù)，給予較高的信用掛賬額度。對于老賴(lài)和資不抵債的客戶(hù)，需要及時(shí)納入酒店集團聯(lián)網(wǎng)的黑名單，永不合作，最大程度地減少呆賬、壞賬的發(fā)生。酒店方面還需要按照授信管理制度以及和客戶(hù)簽訂的合同，參照銀行信用卡賬單制管理辦法，在規定的結款周期向客戶(hù)寄出對賬單，積極地追收欠款。同時(shí)酒店財務(wù)復核需要對應收賬款的周轉率、回收周期、賬簿賬齡進(jìn)行分析，將黑名單客戶(hù)信息上傳酒店集團內聯(lián)網(wǎng)，以實(shí)現客戶(hù)黑白名單數據庫在連鎖酒店群中共享。

　　6.3.4 采購及庫存管理方面應加強成本費用控制。

　　酒店行業(yè)的利潤較低，經(jīng)營(yíng)成本費用越高，利潤越低。企業(yè)作為盈利為目的的經(jīng)濟組織，為了達到開(kāi)源節流，增加效益提升績(jì)效的目標，酒店管理者需要著(zhù)重考慮對企業(yè)實(shí)際發(fā)生的成本費用進(jìn)行控制。首先，案例酒店領(lǐng)導應該重視成本費用控制相關(guān)的工作，引導全體員工樹(shù)立成本意識。酒店要向全體員工特別是一線(xiàn)操作工人員工大力宣傳成本控制的重要性學(xué)成本費用控制的理念，讓員工知道酒店效益好，對每個(gè)人都有好處，哪怕不直接體現在薪資待遇方面。

　　此外還需加強對酒店采購流程進(jìn)行控制，該控制流程必須符合選購、報批、驗收、核準的控制流程，減少采購資金占用。應制定合理的定量標準對酒店原材料采購加以控制�？上葟牧考壏矫娴谋O管入手，控制原材料采購方面的整體成本費用。

　　6.3.5 存貨管理方面應強化授權及審批機制。

　　結合國內酒店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與現狀，參考國際酒店在內部控制管理方面的經(jīng)驗，建立健全的授權審批機制，對于酒店企業(yè)的內部控制構建十分重要。我國國內酒店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)繁多，必須借助酒店經(jīng)理層及以上高層管理者的授權批準，輔以基層管理人員行使其職責范圍之內的權利，推動(dòng)相關(guān)預算及各項制度的執行。此外，對于酒店行業(yè)內涉及現金、存貨、采購賬單工資等關(guān)鍵控制點(diǎn)，崗位的人員實(shí)行制度化、專(zhuān)門(mén)化的管理，必須做到分工明確，職務(wù)分離。使得不同部門(mén)之間的人員，同一部門(mén)負責不同崗位的人員相互制衡、相互監督。這樣才能保障酒店財務(wù)管理中內部控制的可持續性、落地性，使得整個(gè)控制活動(dòng)做到規范有效。

　　6.4 建立多級有效的內部控制監督評價(jià)體系。

　　對于內部控制體系有欠缺的酒店，需要構建一套多層級的內部控制監督評價(jià)體系，并在實(shí)施過(guò)程中重視以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）必須保證酒店的內部控制監督程序與酒店治理結構全面銜接，如果酒店管理層級較多，則可以建立多級控制體系，比如最高管理層級是董事會(huì )，其次是總經(jīng)理，再往后是部門(mén)經(jīng)理，其下層則是員工人數最多的具體業(yè)務(wù)操作部門(mén)，這樣根據權力大小形成自上而下的監督鏈條，目的是在職權制衡基礎上，各級別員工都能各司其職，溝通、協(xié)調順暢；（2）酒店的內部控制監督評價(jià)體系要建立在企業(yè)自身發(fā)展情況的角度，從實(shí)際出發(fā)，充分借鑒國家相關(guān)法律法規的規定，而不能是籠統地照抄、照搬，防止拿來(lái)主義，造成監督或評價(jià)體系與本企業(yè)的文化水土不服。此外，酒店需要盡可能地擴展內部控制制度的覆蓋面，確保與各分支部門(mén)制度形成連貫的一體；（3）企業(yè)在經(jīng)過(guò)前期分析論證，出臺相應的內部控制監督辦法后，不能僅停留在紙面，要盡快落地執行，不一定保證控制條款完美匹配，但要做到監督控制在實(shí)施運行過(guò)程中，能夠根據必要的部門(mén)反饋信息得以完善與修改。