國際工程施工人力資源管理論文

國際工程施工人力資源管理論文

　　一、工程簡(jiǎn)介

　　厄瓜多爾辛克雷電站（簡(jiǎn)稱(chēng)：CCS）是中國電建在海外承建最大的水電項目，厄瓜多爾辛克雷電站是中國“一帶一路”戰略延伸的標志性工程，中厄兩國深度合作的典范性國際項目，中國電建打入南美中高端市場(chǎng)的奇跡工程，給厄瓜多爾帶來(lái)了光明，促進(jìn)了厄瓜多爾的經(jīng)濟發(fā)展。做好人力資源管理工作，充分利用好人力資源優(yōu)勢，并處理好中方員工間、中厄兩國員工間的關(guān)系，是確保企業(yè)穩定、順利推進(jìn)工程的進(jìn)展至關(guān)重要的。

　　二、人力資源管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn)

　�。ㄒ唬┤肆�資源管理的重點(diǎn)

　　國際工程中人力資源管理的重點(diǎn)：一是中方技術(shù)型及管理型的高技能人才；二是沒(méi)有任何施工經(jīng)驗、且語(yǔ)言溝通不暢的大批量當地員工。

　�。ǘ�）管理難點(diǎn)

　　1.中方員工管理難點(diǎn)

　�。�1）人力資源的計劃管理。無(wú)論是中方員工或者當地員工，首先要根據工程進(jìn)度，做好人力資源的規劃，以確保工程急需時(shí)，人員能夠立即到位。這樣的特點(diǎn)，對項目實(shí)施階段的人力資源策劃提出了比較高的要求。

　�。�2）中方技術(shù)人員少。根據我方與業(yè)主簽訂的合同規定，企業(yè)中雇傭的非厄瓜多爾員工不得超過(guò)員工總數的的20%。也就是說(shuō)，100名員工里面，最多只能有20個(gè)中國人。而且作為國際項目，人員調動(dòng)時(shí)間周期較長(cháng)、程序繁瑣。首先打報告申請增加人員，讓領(lǐng)導審核用人數量，報回國內母體單位的人力資源管理部門(mén)協(xié)調，一般要從國內其它項目部調人，同意后，開(kāi)始辦理進(jìn)場(chǎng)有關(guān)手續。包括進(jìn)場(chǎng)申請、護照簽證等，這些程序一般需要40多天的時(shí)間，這就造成了中方技術(shù)骨干比較緊缺的局面。

　�。�3）中方技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)局限性。由于中方技術(shù)人員年輕人占多數，面臨著(zhù)個(gè)人問(wèn)題的壓力和工作的抉擇，所以人員流動(dòng)頻繁。工程技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)性較強，很難相互替代補位，所以在人員的調配方面，少了滿(mǎn)足不了工程需要，多了又導致成本加劇。

　�。�4）中方技術(shù)性員工流失嚴重。中方員工工作量較大，結合工程實(shí)際情況，加班加點(diǎn)的現象時(shí)有發(fā)生，且不同專(zhuān)業(yè)的工作量不盡相同，任務(wù)的輕重不好評判，導致績(jì)效考核難度很大，分配過(guò)程中難免有失偏頗，在大家不理解、不諒解的情況下，也容易導致人才流失。

　�。�5）競爭激烈，升職空間相對狹小。由于項目部的特點(diǎn)，具有臨時(shí)性，因此員工升職會(huì )受到一定的影響。在一個(gè)項目上，打好了基礎，但因為工作原因，轉到別的項目部后，大家對該同志的認識又是從頭開(kāi)始，雖然說(shuō)企業(yè)有后備人才庫，有考核的指標，但現場(chǎng)對一個(gè)員工的評價(jià)，也將直接影響到其仕途，不利于個(gè)人的發(fā)展。

　�。�6）用工形式復雜，管理難度加大。中方人員中有長(cháng)期職工、派遣制員工、協(xié)作隊員工、借調中方員工等幾類(lèi)構成，工資標準不統一，待遇有別，在攀比心理作用下，施工效率有很大影響。

　　2.中方員工管理措施

　�。�1）合理配置資源——個(gè)體配置與整體配置相結合。進(jìn)行相關(guān)崗位分析、評價(jià)，根據崗位特點(diǎn)安排相應中方技術(shù)人員；根據有限的資源（中方技術(shù)人員）的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，合理安排至適合的崗位，做到個(gè)體配置與整體配置的相結合。并根據工作強度需要，分配相應數量的當地員工，中方員工帶領(lǐng)當地員工，共同努力在規定時(shí)間保質(zhì)保量完成工作任務(wù)。

　�。�2）增加職業(yè)技能培訓，加強員工技能提高。項目部定期組織各專(zhuān)業(yè)工程師開(kāi)展專(zhuān)業(yè)講座或培訓，要求更多的同事參加學(xué)習；鼓勵、培養年輕骨干學(xué)習其他專(zhuān)業(yè)方面的知識，以增強員工專(zhuān)業(yè)能力和綜合能力，并以此充分發(fā)掘員工的潛力，實(shí)現專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員缺位互補制度。

　�。�3）績(jì)效考核更加科學(xué)化、制度化。按照工作任務(wù)、工作難度、工作態(tài)度、完成效果等，月初下達目標任務(wù)。月末根據完成情況，進(jìn)行考核。項目部根據實(shí)際情況制定工資分配基數，并參考工作任務(wù)完成情況及班子成員、其它作業(yè)隊部室的評價(jià)情況，進(jìn)行部門(mén)或作業(yè)隊績(jì)效工資計算。各部室或作業(yè)隊內部根據不同個(gè)人表現和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行分配，由分管領(lǐng)導審核后交項目經(jīng)理審批。并可根據現場(chǎng)實(shí)際節點(diǎn)任務(wù)，設置一定的激勵金額，簽訂單項任務(wù)目標節點(diǎn)考核責任書(shū)，完成后，及時(shí)考核兌現。

　�。�4）建立長(cháng)期的后備人才培養計劃。根據項目部情況，與分公司溝通后，建立分公司后備人才培養計劃，根據技術(shù)人員現職務(wù)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗，定期選拔一定數量的員工，上報分公司，作為后備人才培養，在項目部之間調動(dòng)后，將前一項目上的評價(jià)及考核意見(jiàn)延續到后一項目，以利于對后備干部的長(cháng)期考察。

　　3.當地員工管理難點(diǎn)

　�。�1）安全管理難度大，風(fēng)險大。當地員工紀律性差，缺乏相關(guān)工作的安全意識、辨識危險源的技能和發(fā)生事故時(shí)的處理能力，在工作中存在極高的安全風(fēng)險。

　�。�2）技能無(wú)法滿(mǎn)足施工需求。由于當地員工從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)水電行業(yè)，缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)的基礎和基本的技術(shù)能力。因此，對于精度要求很高的機電安裝專(zhuān)業(yè)來(lái)說(shuō)，使用大量的當地員工，對控制工程質(zhì)量、提高施工進(jìn)度造成了很大的困難。

　�。�3）法律制度健全，但漏洞較多，容易被當地員工鉆空子。當地員工管理嚴格按照《厄瓜多爾勞工法》招聘進(jìn)來(lái)。對勞工制度、工資標準、業(yè)主和職工雙方的責任、合同解除、雇傭條件、聘用手續、健康工作條件、無(wú)歧視權、工會(huì )權、集體協(xié)商權、罷工權、享受利潤分配權、無(wú)理被辭退補償權、安全和老公醫療權等都做出了明確的規定。員工在工作面發(fā)生任何問(wèn)題，都可向勞工部提出投訴。但當地員工不請假的情況比比皆是，只要事后有醫生證明或者寫(xiě)說(shuō)明到當地勞工部，就不算曠工，所以，對現場(chǎng)的工作安排造成很大困難，經(jīng)常是安排好了，人員卻沒(méi)有到，無(wú)法順利組織施工。

　�。�4）當地員工假期太多，每天的工作時(shí)間短，施工組織不順暢。當地厄瓜多爾員工休假制度分為兩種，22休8，15休6；正常工作時(shí)間為洞內6小時(shí)，洞外8小時(shí)，正常加班每天不得超過(guò)4小時(shí)，一周不得超過(guò)12小時(shí)；年假15天，當年假期休不完，可以累計到下一年；人員更換頻繁，技能不嫻熟，有效工作時(shí)間較少，管理難度加大。

　�。�5）雙方員工溝通困難。中方與當地員工之間溝通困難，施工人員不懂西語(yǔ)，當地員工不懂漢語(yǔ)，可是項目部翻譯畢竟有限，不能每個(gè)工作區域都配置一名翻譯，所以，因為溝通困難的情況，也給項目部工作進(jìn)展造成一定的影響。

　　4.當地員工管理措施

　�。�1）加強員工安全意識的提高。讓員工意識到施工中安全的重要性，將要我安全變成我要安全、我會(huì )安全。

　�、購堎N安全標語(yǔ)，發(fā)放安全手冊，時(shí)刻提醒大家增強安全防范意識。

　�、陂_(kāi)展入場(chǎng)安全教育培訓及定期開(kāi)展安全培訓。讓員工及時(shí)意識到工作崗位的安全隱患，重視安全問(wèn)題，并學(xué)會(huì )處理安全事故的技能。

　�、勖刻煸缟瞎ぷ鏖_(kāi)始之前，召開(kāi)班前會(huì )。由各班組分析昨天工作中存在問(wèn)題，并對當地工作安排及注意事項一一交代清楚。

　�、苤贫ò踩�規章制度，設置獎罰條例，杜絕習慣性違章。習慣性違章，看似小事，卻是導致事故發(fā)生的主要根源，要報著(zhù)“事事無(wú)小事”的態(tài)度，將一切安全隱患消滅萌芽狀態(tài)。

　�。�2）與當地員工和諧相處，建立友好平等的工作關(guān)系。嚴格遵守當地法律，并尊重每一位當地員工，當地員工工作中出現問(wèn)題，悉心講解，堅決抵制任何粗暴語(yǔ)言或行為；耐心帶領(lǐng)并教當地員工技術(shù)知識，增強他們自身的技術(shù)能力和綜合水平，為中厄雙方員工的和諧共處打下堅定地基礎。

　�。�3）合理策劃并安排好當地員工休假問(wèn)題。安排當地員工休假時(shí)，提前做好計劃，保證現場(chǎng)每天都有足夠的施工人員。

　�。�4）加強雙方的溝通，提高工作效率。組織翻譯為中方技術(shù)人員培訓西班牙語(yǔ)，同時(shí)也為當地員工培訓中文；在施工現場(chǎng)張貼常用工器具圖片；車(chē)輛派遣和訂飯，根據各施工部分，僅需發(fā)送代碼短信給當地秘書(shū)，使雙方在日常工作中，可用簡(jiǎn)單的方式溝通、交流無(wú)障礙。

　　三、結語(yǔ)

　　國外工程由于施工條件有限性，加之雙方文化的差異，對人力資源管理造成了一定的困難。但是，只要我們能夠充分尊重每一個(gè)員工，堅持以人為本的管理理念，深刻認識到出現困難的根源，并積極尋求解決思路，保證員工在工作中充分發(fā)揮自身積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，齊心協(xié)力的服務(wù)于工程建設，一定能夠實(shí)現各項目標任務(wù)。