人資創(chuàng )新管理助推邢臺農商行改制

人資創(chuàng )新管理助推邢臺農商行改制

　　河北邢臺農村商業(yè)銀行是河北省第一家改制成立的農村商業(yè)銀行。2012年12月，河北邢臺農村商業(yè)銀行率先完成各項工作，成為河北省聯(lián)社啟動(dòng)“雙改”工作以來(lái)第一家成功改制的農商行。改制不足五年，邢臺農村商業(yè)銀行已經(jīng)取得顯著(zhù)的成績(jì)。截至2016年底，邢臺農村商業(yè)銀行總資產(chǎn)達到119.47億元，較成立農商行之初的33.6億元，增長(cháng)255.57%，信貸資產(chǎn)質(zhì)量良好，不良率一直控制在2%以下。2016年底，實(shí)現凈利潤1.83億元，相比較成立之初的0.23億元的凈利潤，增長(cháng)695.65%，盈利能力明顯增強。2016年底資產(chǎn)利潤率為1.77%，資本利潤率為18.53%，資本充足率為13.51%，各項監管指標持續向好。

　　同其他傳統農信金融機構有著(zhù)相似的問(wèn)題。邢臺農村商業(yè)銀行的前身-邢臺城郊農村信用合作聯(lián)社，也存在這樣或那樣的很多問(wèn)題。例如，人員隊伍懶散、網(wǎng)點(diǎn)分布不合理、科技支撐力度不足、管理能力滯后、業(yè)務(wù)基礎非常薄弱等問(wèn)題。在諸多問(wèn)題中，人力資源管理的問(wèn)題首當其沖。任何組織都由人組成，任何工作都由人來(lái)完成。解決好人力資源管理的問(wèn)題，就能為改制后的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎，就能實(shí)現真正意義上的轉型發(fā)展。

　　“一個(gè)核心、三個(gè)重點(diǎn)”，邢臺農村商業(yè)銀行創(chuàng )新人力資源改革新思路。 “一個(gè)核心”是指人力資源改革工作“圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展為核心”;“三個(gè)重點(diǎn)”是指人力資源管理的全局工作以“推進(jìn)現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設”、“有效的薪酬激勵機制與考核方案”、“快速的人員能力素質(zhì)提升”三個(gè)重點(diǎn)切入，有效實(shí)現對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐作用。

　　“圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展為核心”激活人力資源管理新思維

　　在邢臺農村商業(yè)銀行還沒(méi)有改制前，人力資源管理工作主要定位于人事工作。如果人力資源管理工作，僅僅局限在行政管理和傳統事務(wù)性的工作層面上，就無(wú)法激發(fā)龐大組織體系中人的“動(dòng)能”，也沒(méi)有辦法盤(pán)活“人才”，更無(wú)法將人員作為各種生產(chǎn)要素中的“資源性”稟賦凸顯出來(lái)。為了扭轉這一狀況，人力資源條線(xiàn)重點(diǎn)通過(guò)4項主要工作，來(lái)重新構建管理思維。第一，組織班子和總行中層開(kāi)展內部工作大討論。擺事實(shí)、講問(wèn)題，直接面對各種聲音，尋找問(wèn)題的根源。第二，安排同事走出去，參觀(guān)訪(fǎng)問(wèn)先進(jìn)金融機構，眼見(jiàn)為真，看到變化。第三，將專(zhuān)業(yè)老師請進(jìn)來(lái)，講述行業(yè)的先進(jìn)做法，耳聽(tīng)為實(shí)，對比差距。第四，下網(wǎng)點(diǎn)走訪(fǎng)，讓基層員工傾訴，傾聽(tīng)各種意見(jiàn)和建議。通過(guò)不懈努力，全行上下逐步統一思想和認識：銀行業(yè)間的競爭歸根到底還是人才的競爭，邢臺農商行要在競爭中立于不敗之地，必須不斷創(chuàng )新人力資源管理理念，提高人力資源管理水平，人力資源管理工作必須圍繞全行業(yè)務(wù)發(fā)展這個(gè)核心目標不動(dòng)搖。

　　推進(jìn)現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設

　　根據邢臺農村商業(yè)銀行的五年戰略規劃，人力資源板塊重點(diǎn)開(kāi)展組織架構和崗位體系建設重點(diǎn)項目，承接和推動(dòng)業(yè)務(wù)規劃的落地實(shí)施。新組織架構框架體系設計的基本原則是“專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、條線(xiàn)化管理、前中后臺分離、區域中心化作業(yè)”。新組織架構一改以往傳統農信社組織架構的面貌。例如，原來(lái)總行業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有特定的專(zhuān)業(yè)屬性，幾個(gè)部門(mén)都可以做相同的業(yè)務(wù)，這樣就造成了實(shí)際工作中業(yè)務(wù)分配、政策資源獲取等各種問(wèn)題。新方案按照客戶(hù)進(jìn)行了分類(lèi)，將金融市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展部分開(kāi)，將個(gè)人金融、公司金融分開(kāi)，將電子銀行與科技信息部分開(kāi)，又設立了小微金融、小企業(yè)及三農金融、集團客戶(hù)部共7個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都按照自己的客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和業(yè)務(wù)管理，大大促進(jìn)了業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的進(jìn)程。各業(yè)務(wù)部門(mén)在部門(mén)定位方面，也根據業(yè)務(wù)的不同性質(zhì)和要求進(jìn)行了大膽的整體規劃，有的業(yè)務(wù)部門(mén)按照業(yè)務(wù)管理部門(mén)的性質(zhì)設計工作內容，有的業(yè)務(wù)部門(mén)按照準事業(yè)部制進(jìn)行定性，有的部門(mén)既包含自營(yíng)部門(mén)，又包含業(yè)務(wù)管理職能。

　　組織架構框架設計完成后，進(jìn)而完善部門(mén)內部的崗位體系。不同崗位的工作內容也要求細化，即使同一個(gè)部門(mén)內部，不同崗位的側重點(diǎn)也要描述清楚。最后根據行業(yè)數據和本行的實(shí)際情況將崗位的編制確定下來(lái)。

　　為了保證所有工作能順利執行，實(shí)行全員競聘，多次通過(guò)公開(kāi)報名、競聘演講、現場(chǎng)答辯、公示等環(huán)節，選拔優(yōu)秀中層管理人員和后備干部。在不斷宣導、講解的基礎上，保證員工對新的崗位有清晰準確的認識。有多名優(yōu)秀青年員工走上了管理崗位，對不符合崗位任職要求的，則予以淘汰或安排至其他崗位，形成了人員能上能下的用人機制。

　　推進(jìn)切實(shí)有效的薪酬激勵機制與考核方案落地

　　邢臺農商行根據業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和自身特點(diǎn)，重新設計了薪酬激勵機制，以不同崗位、不同貢獻度作為衡量標準，確定薪酬調節系數，打破“平均主義”、“小鍋飯現象”;激勵員工多完成業(yè)績(jì);前臺員工績(jì)效上不封頂，中后臺績(jì)效與前臺員工完成情況及個(gè)人業(yè)績(jì)雙向掛鉤。為前臺員工平均水平的0.6倍�？己朔桨阜矫�，主動(dòng)參與河北省聯(lián)社研發(fā)的績(jì)效管理系統，實(shí)現了對機構、對人員的雙向考核機制，做到了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的考核導向，績(jì)效考核“指揮棒”作用得到了充分發(fā)揮。新的績(jì)效考核方案實(shí)施后，業(yè)績(jì)完成好的員工每月績(jì)效是完成差員工的數十倍，以“業(yè)績(jì)論英雄”成為唯一標準。此外，定期對各項產(chǎn)品定價(jià)和績(jì)效指標進(jìn)行不斷調整優(yōu)化。另外，邢臺農商銀行還大膽的實(shí)行領(lǐng)導班子績(jì)效與全行重點(diǎn)項目和支行業(yè)績(jì)雙項掛鉤機制、定期舉辦業(yè)績(jì)提升競賽機制、支行行長(cháng)末位淘汰機制、強化年終考核獎勵等機制，取得了良好的效果。

　　快速提升人員的能力素質(zhì)

　　人力資源板塊中另一個(gè)重點(diǎn)方向，是長(cháng)久不懈的抓好教育培訓工作，立足業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，加強隊伍建設，全面提升員工能力素質(zhì)。一是采取“走出去、請進(jìn)來(lái)、送下去”等多種方式進(jìn)行培養。先后組織到先進(jìn)的金融機構參觀(guān)考察;多次聘請專(zhuān)業(yè)人士對各業(yè)務(wù)條線(xiàn)員工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓;選拔業(yè)務(wù)骨干，組建內訓師團隊開(kāi)展業(yè)務(wù)培訓;或者直接聘請專(zhuān)業(yè)老師長(cháng)期駐點(diǎn)培訓，手把手的教授同事做營(yíng)銷(xiāo)、做活動(dòng)。二是搭建遠程在線(xiàn)教育培訓系統。與第三方公司合作研發(fā)“在線(xiàn)教育培訓系統”，健全了在線(xiàn)學(xué)習、培訓、考試等功能。三是加強技能比賽，提高員工業(yè)務(wù)能力。每年定期舉辦業(yè)務(wù)知識和技能比賽，通過(guò)競賽樹(shù)立了標兵和技術(shù)能手，員工多次榮獲省、市級先進(jìn)獎項，培養了一批業(yè)務(wù)標兵和技術(shù)能手。四是創(chuàng )新人才發(fā)展通道設計，通過(guò)將全行崗位劃分為八大序列和七大層級，對崗位設置、員工職業(yè)發(fā)展通道等方面進(jìn)行重新設計，為從事不同崗位、不同專(zhuān)業(yè)的員工進(jìn)行定向培養，引導員工職業(yè)生涯的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。

　　人才興行戰略絕對不是一句空話(huà)。從傳統的農信社走來(lái)，人力資源工作都會(huì )存在這樣或那樣的問(wèn)題。從農信社改制為農商行，堅持人力資源改革工作緊緊圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展這個(gè)核心，重點(diǎn)推進(jìn)現代商業(yè)銀行的組織與崗位體系建設、切實(shí)有效的薪酬激勵機制與考核方案實(shí)施、快速提升的人員能力素質(zhì)這三項工作，是在紛繁復雜的工作的有效切入點(diǎn)和突破口，有力的支撐了改制后業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。