項目管理中的組織結構與績(jì)效考核機制優(yōu)化論文

項目管理中的組織結構與績(jì)效考核機制優(yōu)化論文

　　出版社在由傳統的職能部門(mén)管理向項目制管理轉變的過(guò)程中，組織結構模型與相配套的績(jì)效考核機制的建立與優(yōu)化就顯得尤為重要。本文從現實(shí)角度出發(fā)，論述了出版社組織結構與績(jì)效考核的項目制優(yōu)化方案，并就其所產(chǎn)生的優(yōu)勢與成果進(jìn)行了總結和說(shuō)明。

　　一、引言

　　傳統出版業(yè)在引入項目管理的理念之后，理想的做法是將一本書(shū)從選題策劃到最終出書(shū)營(yíng)銷(xiāo)看作是一個(gè)項目的始末，把責任編輯看作是這個(gè)項目的項目經(jīng)理，全權監控整個(gè)項目的流程。該項目進(jìn)行到哪個(gè)環(huán)節，出現什么問(wèn)題和障礙，怎樣有針對性地將書(shū)發(fā)往什么地區什么客戶(hù)都應當盡在項目經(jīng)理的掌控中。但現實(shí)情況是，由于長(cháng)期以來(lái)我國出版社采用的都是機械科層式的事業(yè)單位管理模式，一般是按職能劃分為編輯部、出版部、發(fā)行部等幾大部門(mén)，人為地將圖書(shū)出版這一流程性、時(shí)效性很強的一個(gè)整體項目活動(dòng)劃分為幾個(gè)階段，員工也習慣性地以和自己工作相關(guān)的某段出版活動(dòng)為中心，分工大于合作，難以從項目管理的角度理解和看待整個(gè)圖書(shū)出版活動(dòng)，從而導致出版項目的整體效能低下。鑒于此，改善和優(yōu)化傳統出版社項目管理制的組織結構和績(jì)效考核機制就顯得尤為重要。

　　二、組織結構的項目制優(yōu)化

　　出版社職能式組織結構的項目制轉化可從以下三個(gè)方面著(zhù)手。

　　第一，逐步建立起適宜的項目管理組織結構。這可以根據出版社項目經(jīng)理人才的狀況分步實(shí)施。如果缺乏全能型的項目經(jīng)理人，那么在跨多部門(mén)的大型項目運作上，可以由主抓業(yè)務(wù)的社領(lǐng)導甚至是“一把手”直接掛帥，從各個(gè)部門(mén)抽調適合的成員組成項目組，進(jìn)行項目運作。這是一種由社領(lǐng)導直接主管的特殊的矩陣式組織結構模型。這種組織結構有利于克服項目經(jīng)理授權不夠充分、成員缺乏整體意識和流程概念、項目開(kāi)展不順利、時(shí)間和成本不易控制等弊端，保障出版任務(wù)的順利實(shí)現。在運作中要逐步培育起團隊成員在市場(chǎng)、讀者、目標、協(xié)作、溝通、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等方面的意識，積累項目的過(guò)程資產(chǎn)，為以后全面開(kāi)展項目管理積累經(jīng)驗。而在經(jīng)過(guò)培育和招聘儲備了優(yōu)秀項目管理人才的情況下，應該建立以人才為中心的、較固定的、承包式的組織結構模型，把經(jīng)常為項目服務(wù)的穩定小組固化為一個(gè)獨立的職能單元。這是項目式和職能式組合的組織結構模型。在承包式的工作室內，建立全新的保障制度和運行機制，以利人才發(fā)揮最大的效用。

　　第二，建設項目經(jīng)理人團隊。傳統的管理模式下，出版社的編輯、出版、發(fā)行人員比較精通本專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，完全熟悉整個(gè)出版專(zhuān)業(yè)的人才非常少，這造成編輯不懂讀者、不懂市場(chǎng)、只看個(gè)人興趣愛(ài)好，發(fā)行不懂專(zhuān)業(yè)、不懂賣(mài)點(diǎn)的斷層局面。項目管理的出發(fā)點(diǎn)是組織目標，歸宿點(diǎn)是最優(yōu)化地滿(mǎn)足顧客需求，這兩點(diǎn)要求團隊不僅需要過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)背景，而且還需要擁有良好的管理素養。而項目管理者不單單只是項目的執行者，他們還需要在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等方面具有較高的控制力、執行力和敏感度，這樣才能使項目得到全方位的管理，才能勝任更為復雜的項目團隊工作。項目管理是專(zhuān)業(yè)性和管理性要求較高的管理，需要專(zhuān)業(yè)素養和管理能力兼備的項目經(jīng)理人操作實(shí)施。因此，出版社項目制組織機制的建立更要側重于培養或引進(jìn)出版通才、全才，實(shí)現項目經(jīng)理人團隊的建設。

　　三、績(jì)效考核機制的項目制優(yōu)化

　　對于出版社而言，績(jì)效考核結果可以為運營(yíng)決策提供重要的參考依據，為下一步工作任務(wù)的制定和執行奠定基礎。實(shí)現績(jì)效管理激勵、評價(jià)和溝通，可以為出版社的組織結構調整、職務(wù)升降、崗位調動(dòng)、薪酬調整、員工培訓、獎金發(fā)放等舉措提供支持和保障。傳統出版社的績(jì)效考核機制往往是針對個(gè)人建立的，而且該獎勵機制實(shí)行多年，由出版社直接考核社里所有的編輯，只要編輯能夠為出版社創(chuàng )造效益，就會(huì )得到提成，創(chuàng )造的效益越多，得到的提成就越高，而且提成沒(méi)有上限。這種獎勵機制必定會(huì )給負責暢銷(xiāo)書(shū)的編輯帶來(lái)豐厚的年終獎，存在厚此薄彼的嫌疑。在實(shí)施過(guò)程中，部分編輯不為金錢(qián)所動(dòng)，他們并不關(guān)心自己能夠創(chuàng )造多高的收益，也不關(guān)心是否能獲得豐厚的年終提成，他們堅守自己內心的文化情懷，默默編寫(xiě)自己喜歡的書(shū)，做自己喜歡的事情。這種情懷盡管是一個(gè)文化人應有的節操和堅守，但有時(shí)也會(huì )給市場(chǎng)銷(xiāo)售帶來(lái)些許阻滯。而引入項目管理的運作模式，就需要建立一定的保障制度和運行機制，如建立責、權、利分明的目標責任制度，建立全員捆綁式的績(jì)效考評機制。

　　四、項目制優(yōu)化的成果與展望

　　首先，能夠提高出版效率。出版社需要安排專(zhuān)人利用先進(jìn)的管理工具進(jìn)行圖書(shū)出版活動(dòng)的時(shí)間計劃、控制管理，增強圖書(shū)出版活動(dòng)的計劃性和周密性。圖書(shū)出版過(guò)程中，經(jīng)過(guò)對項目編輯的充分授權，在短時(shí)間內集合各個(gè)部門(mén)的資源，進(jìn)行圖書(shū)出版活動(dòng)，從而適應市場(chǎng)的快速變化。其次，能夠提高圖書(shū)質(zhì)量。圖書(shū)出版項目管理是以目標為導向的管理活動(dòng)，從質(zhì)量的目標、資源、制度、組織上建立完備的質(zhì)量管理體系，團隊成員各司其職，運用PDCA(plan、do、check、action)循環(huán)的思想進(jìn)行圖書(shū)出版活動(dòng)的過(guò)程管理，嚴把選題質(zhì)量、稿件質(zhì)量、編審質(zhì)量、印制質(zhì)量、發(fā)行質(zhì)量等出版活動(dòng)的質(zhì)量控制點(diǎn)，有效保證圖書(shū)質(zhì)量。第三，能夠發(fā)揮成本效能。通過(guò)樹(shù)立全成本的管理思想，使出版社每位員工建立起對項目的成本估算、預算、決算的意識，尤其是在前期選題策劃階段，通過(guò)強化圖書(shū)成本的估算，以及選題決策之后的成本預算，嚴格把控成本，使有限的成本發(fā)揮最大效能。第四，降低企業(yè)運作風(fēng)險。只有通過(guò)周密計劃、嚴格控制的圖書(shū)出版活動(dòng)才具有較強的風(fēng)險識別能力和抵抗風(fēng)險能力，從而降低出版失敗的風(fēng)險。經(jīng)過(guò)精細化的管理，出版社首先要從制度上規避顯性的常規風(fēng)險和內部管理風(fēng)險，以便把風(fēng)險降到最低。第五，能夠提升出版社的核心競爭力。經(jīng)過(guò)周密的市場(chǎng)調研、選題論證，根據需要從編輯部、出版部、發(fā)行部抽調項目組成員，目的明確地進(jìn)行圖書(shū)項目的運作，將能夠避免傳統組織結構中各部門(mén)成員為了完成各自任務(wù)指標而工作的弊端。團隊成員集思廣益，精誠合作，共同努力，本著(zhù)讀者至上的原則，迅速開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需要的圖書(shū)產(chǎn)品，能夠有效提升出版社的核心競爭力。