《家教與社會(huì )競爭力》培訓感想

《家教與社會(huì )競爭力》培訓感想

昨天，去上海交大聆聽(tīng)了了余博士《家教與社會(huì )競爭力》的專(zhuān)題講座，此講座分為三個(gè)單元：

第一個(gè)單元是從公司和單位里面回頭看，這種員工不好是因為什么?這樣叫做回頭看。

第二個(gè)單元是往前看，我希望我的兒子、我的女兒將來(lái)在任何公司任何單位或組織里面有競爭力，我現在該怎么去教他?這是這兩個(gè)最主要的單元。

第三個(gè)單元就是家教與國家競爭力。強大的國家和社會(huì )是強大的家庭教育出來(lái)的孩子。

其實(shí)，我的關(guān)注點(diǎn)是第一個(gè)單元。

聽(tīng)了，余博士的講座，我總結了一下，我們的干部或員工存在以下問(wèn)題：

1、有一種干部或員工:

工作并不盡全力，也不用心。

總有一些讓人看不慣的行為舉止。

事情總是留點(diǎn)尾巴，等人收拾。

同樣的錯誤或毛病，一再地重復。

2、有一種干部或員工:

很少主管提出公司的盲區或瓶頸。

總說(shuō)不清楚真正的原因或癥結。

從不去想這樣做對不對。

沒(méi)有屬于自己的一套分析工具。

3、有一種干部或員工:

很少閱讀各式各樣的書(shū)本(信息)。

每一年都用相同的方法工作。

沒(méi)有什么腦筋，也弄不出點(diǎn)子。

非常主觀(guān)，只有一種思路。

4、有一種干部或員工:

不太與人溝通交流。

極少主動(dòng)協(xié)助其他部門(mén)同事。

沒(méi)人想當他的屬下或搭檔。

獨來(lái)獨往，總覺(jué)得自己很委屈。

5、有一種干部或員工:

一伙人給他，總凝聚不起來(lái)。

沒(méi)有主見(jiàn)，也沒(méi)有定力。

看事情總顧眼前，不管以后。

判斷一個(gè)走勢，常常不夠全面。

對于以上現象，結合我在公司的經(jīng)歷，我分析了一下原因：

第一大類(lèi)問(wèn)題的原因為：未全面的看問(wèn)題及處理工作，沒(méi)有同理心。工作時(shí)候不盡全力，是抱著(zhù)拿多少錢(qián)，干多少事的態(tài)度;總有一些看讓人看不慣的行為舉止，是沒(méi)有完全把公司與自己看做利益共同體，總認為公司的事與自己無(wú)關(guān)，事情總留尾巴，等人收拾是認為我干不好是應該的，會(huì )有人解決的;同樣的錯誤犯兩次，是因為原來(lái)我們的主管太寬容、太溺愛(ài)。

第二類(lèi)大問(wèn)題的原因為：做事不動(dòng)腦筋，得過(guò)且過(guò)。很少主管提出公司的盲區或瓶頸是因為多一事不如少一事的思維，認為多做多錯，只考慮到本部門(mén)或本人的利益;總說(shuō)不清楚真正的原因或癥結是因為從來(lái)沒(méi)有靜下心來(lái)全面考慮問(wèn)題，以致找不到方向;從來(lái)不去想這樣做對不對，是因為反正是領(lǐng)導指示，就算錯了也不同我負責;沒(méi)有屬于自己的一套分析工作，是因為凡是都套用其他人的，不管好不好，能用就行，對自己沒(méi)要求。

第三大類(lèi)問(wèn)題是原因為：自滿(mǎn)，沒(méi)有學(xué)習精神。在學(xué)習方面，只在乎本專(zhuān)業(yè)內的書(shū)籍或資料，對于其他資料不感興趣，或不重視。其實(shí)在生活中都有很多值得我們學(xué)習的地方，帶著(zhù)空杯心態(tài)向所有的人學(xué)習，再轉化為我們工作的力量，相信這樣提高的速度很快很多。

第四大類(lèi)問(wèn)題是因為：太自我。沒(méi)有一個(gè)人是不與其他人產(chǎn)生聯(lián)系的。各人自?huà)唛T(mén)前雪，莫管他家瓦上霜，這一種中國人的普遍心態(tài)，把此帶入工作中的話(huà)，就會(huì )出現各自部門(mén)管各自部門(mén)的事，沒(méi)有協(xié)作與溝通，產(chǎn)生了問(wèn)題盡量把自己撇干凈。

第五大類(lèi)問(wèn)題是因為站得太低。當自己身處領(lǐng)導崗位時(shí)，還把自己看做以前的自己來(lái)處理問(wèn)題，這樣看得不夠遠，不夠全必然會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。在出現問(wèn)題之初，我們如果能多溝通多交流，多匯報，多收集些信息的話(huà)，會(huì )有效避免此種情況出現。

其實(shí)我們的主管，可以把以上20種行為或現象結合到自己的工作，定期審視自己是否有以上20種行為，有的話(huà)，給自己列明計劃，如何糾正或改善。舉個(gè)例子吧。

例如：車(chē)輛保養計劃的事，我們會(huì )有很多疑問(wèn)：

1. 車(chē)輛保養計劃本來(lái)已經(jīng)(高江濤與楊樹(shù)椿)雙方溝通好了，為什么在高江濤調離工作崗位后，巴士部門(mén)就沒(méi)有人跟蹤了?

2. 安機科一直在跟蹤車(chē)輛保研計劃的執行，為什么巴士部門(mén)沒(méi)有反饋執行情況，而安機科不匯報?就算安機科向直屬主管匯報了，那為什么沒(méi)有最終的解決方案?

3. 在車(chē)輛保養計劃的溝通過(guò)程中，為什么沒(méi)有人去與修理廠(chǎng)溝通和協(xié)調并跟蹤?

4. 巴士部門(mén)在沒(méi)有得到車(chē)輛保養計劃時(shí)，為什么不與安機科去溝通，達成一致?

就我的觀(guān)點(diǎn)而言：

1. 巴士部門(mén)高江濤調離崗位時(shí)，工作交接不到位;

2. 安機科對于本部門(mén)工作職責認識不清，溝通協(xié)調能力缺乏，導致沒(méi)有跟蹤落實(shí)到位，遇到問(wèn)題拿不出解決問(wèn)題的方案;

3. 安機科對于此工作沒(méi)有預先規劃，沒(méi)有預料到突發(fā)情況，導致應對不力。

4. 巴士部門(mén)對于本部門(mén)工作職責認識不清，溝通協(xié)調意識不強，導致最終由部門(mén)執行此工作而繞開(kāi)了安機科的管理。

所以，如果要解決此一系列的問(wèn)題：

必須先要引導各位中高層管理人員的管理和協(xié)作意識，在平常的工作中，多強調溝通與協(xié)調，遇到問(wèn)題時(shí)，應該自己拿出多種解決方案并分析利弊由主管定奪。

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