怎么讓員工積極參與企業(yè)的績(jì)效考核

怎么讓員工積極參與企業(yè)的績(jì)效考核

　　企業(yè)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中，總會(huì )遇到來(lái)自各方的阻力。因為績(jì)效管理不但是對員工行為的一種改變，同時(shí)也將員工利益和企業(yè)目標緊密捆綁在一起，因此多數員工認為績(jì)效管理是企業(yè)為約束員工而給他們帶的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個(gè)問(wèn)題不能從源頭上得到解決，績(jì)效管理最終要么成為一種純粹的形式，要么可能直接“流產(chǎn)”。那么，企業(yè)的各級管理者該如何解決這一事關(guān)績(jì)效管理成敗的問(wèn)題呢本文結合多次為企業(yè)輔導績(jì)效體系運行的經(jīng)驗，提出了一些解決思路，希望能給企業(yè)的各級管理者有所啟發(fā)。

　　觀(guān)念轉變：讓員工接受新理念

　　績(jì)效計劃制定

　　幫助員工明確工作目標；

　　幫助員工制定行動(dòng)計劃；

　　激發(fā)員工崗位責任感。

　　績(jì)效面談與績(jì)效改進(jìn)

　　肯定下屬的成績(jì)，激勵下屬；

　　幫助下屬分析績(jì)優(yōu)績(jì)差原因；

　　與下屬制定績(jì)效改進(jìn)計劃；

　　傾聽(tīng)下屬對部門(mén)的意見(jiàn)或建議。

　　績(jì)效評估

　　評估員工績(jì)效結果；

　　讓員工認識到與同事之間的差距。

　　績(jì)效輔導

　　指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；

　　采取合適方式的開(kāi)展績(jì)效輔導；

　　根據環(huán)境變化及時(shí)修訂下屬目標；

　　反饋員工的績(jì)優(yōu)表現，激勵員工。

　　組織目標分解 工作單元職責

　　績(jì)效

　　管理循環(huán)

　　在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過(guò)自我管理，對自己的工作能有更多的發(fā)言權；同時(shí)，每一位優(yōu)秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個(gè)公正的評價(jià)和反饋，渴望一個(gè)科學(xué)的賽馬機制讓自己脫穎而出。他們之所以對績(jì)效管理產(chǎn)生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由于沒(méi)有明白企業(yè)導入績(jì)效管理的真正意義。因此，績(jì)效管理理念的成功導入是企業(yè)順利推行績(jì)效管理的前提�？�(jì)效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來(lái)規劃每個(gè)員工的“行為跑道”，使員工在保持矢量一致的情況下充分發(fā)揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實(shí)現企業(yè)與員工的雙贏(yíng)；其次，通過(guò)對員工業(yè)績(jì)、素質(zhì)能力的考核評估，發(fā)現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來(lái)職業(yè)發(fā)展的差距，指出改進(jìn)的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來(lái)能有更多的發(fā)展機會(huì )。西門(mén)子公司 “自己培養自己”的理念，就是通過(guò)管理者的引導和幫助，實(shí)現員工的自我管理，充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　　讓員工參與目標制定：改變任務(wù)分配方式

　　員工實(shí)質(zhì)性介入績(jì)效管理始于參與個(gè)人績(jì)效目標的制定。這一過(guò)程中，直線(xiàn)主管需要改變以往的命令式任務(wù)分配方式與員工就當期目標進(jìn)行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門(mén)目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關(guān)系；為了達成目標，公司和部門(mén)期望員工做什么怎樣做才是正確的有什么衡量的標準和糾正措施最后目標的完成結果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。與此同時(shí)，主管還要與員工交流完成目標所采用的方法、可能遇到的問(wèn)題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。譬如HR部門(mén)的招聘專(zhuān)員為了完成某一崗位的招聘目標是采取外部招聘還是內部競聘措施呢利用現場(chǎng)招聘好還是網(wǎng)絡(luò )招聘好呢HR經(jīng)理在與招聘專(zhuān)員共同制定這一目標時(shí)，要與下屬進(jìn)行充分溝通，幫助他明確實(shí)現目標所需要采取的正確方法和措施，避免因采取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。通過(guò)這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關(guān)注受重視的感覺(jué)，而且也能提高分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，同時(shí)對績(jì)效管理的抵觸心理會(huì )大大消除。

　　通過(guò)與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工愿意接受工作目標的約束和引導，并產(chǎn)生巨大的工作動(dòng)力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動(dòng)的指南。同時(shí)，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發(fā)個(gè)人的責任意識，引導員工主動(dòng)地自我設定挑戰性的目標，這對個(gè)人績(jì)效和團隊績(jì)效都將產(chǎn)生積極的影響。

　　在許多企業(yè)的績(jì)效管理中，員工完全是被動(dòng)的任務(wù)接收者和績(jì)效被評估者，直線(xiàn)主管只是將自行設計好的績(jì)效標準和工作任務(wù)強加給員工，在員工對這些強加的績(jì)效標準和目標充滿(mǎn)抵觸的情況下，其員工及部門(mén)的績(jì)效結果也就可想而知了。

　　過(guò)程輔導：幫助員工達成績(jì)效

　　在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，直接主管并不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由于忽視了對員工的過(guò)程輔導，一般只能得到更大的教訓�？�(jì)效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以后，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過(guò)程輔導成為上級主管一項非常重要的任務(wù)。

　　上級主管對員工的績(jì)效輔導方式應因人而異，對績(jì)優(yōu)員工重點(diǎn)在任務(wù)完成的策略上給予指導就足夠了。當然由于績(jì)優(yōu)員工較其他員工相比具有一定的能力優(yōu)勢，因此部門(mén)或公司的一些急難險重的任務(wù)不可避免的會(huì )交他們完成，而且這些任務(wù)一般對部門(mén)或公司當期目標的實(shí)現都起著(zhù)舉足輕重的作用，這時(shí)的主管不但要認真地與績(jì)優(yōu)員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務(wù)或目標分解為一系列小的時(shí)間節點(diǎn)，共同討論任務(wù)執行中可能發(fā)生的問(wèn)題及預防措施，并根據工作計劃定期檢查任務(wù)執行情況，根據實(shí)際情況幫助其修訂計劃，及時(shí)解決員工反饋的問(wèn)題，確保特殊任務(wù)的完成。

　　對因技能原因導致績(jì)效不良的員工，不但要檢查、指導績(jì)效計劃中的節點(diǎn)完成情況，同時(shí)更要注重過(guò)程的跟蹤，及時(shí)指出完成該項任務(wù)中所需掌握的知識和技能，并將績(jì)優(yōu)員工的相關(guān)成熟經(jīng)驗傳授給績(jì)差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績(jì)差員工較好的達成績(jì)效。

　　對于因態(tài)度原因造成績(jì)效不良的員工，主管在加強對這類(lèi)員工進(jìn)行企業(yè)文化理念宣貫和正�？�(jì)效輔導的同時(shí)，更要體現對這類(lèi)員工個(gè)人生活、學(xué)習等方面的關(guān)心和愛(ài)護，培養這類(lèi)員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發(fā)他對工作的熱情。

　　主管在績(jì)效輔導過(guò)程中對下屬員工日常工作中的績(jì)優(yōu)及績(jì)差表現不但要及時(shí)反饋，并且要做出詳細記錄，為績(jì)效面談提供充分的客觀(guān)依據。在實(shí)施績(jì)效輔導過(guò)程中，如果發(fā)現由于外界市場(chǎng)環(huán)境的變化或目標實(shí)現的客觀(guān)條件發(fā)生改變而導致員工的工作目標已經(jīng)無(wú)法達成，主管應及時(shí)與下屬溝通目標執行中存在的問(wèn)題，共同對目標進(jìn)行修正，使下屬目標的設置仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。

　　績(jì)效面談與績(jì)效改進(jìn)：為員工制定改進(jìn)計劃

　　績(jì)效面談是指直線(xiàn)主管與下屬之間就績(jì)效考核過(guò)程和結果進(jìn)行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見(jiàn)，保證各項考核的公正公平，并在分析成績(jì)和肯定優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同制定員工個(gè)人發(fā)展計劃和績(jì)效改進(jìn)計劃。

　　面談是一種雙向溝通的過(guò)程，上級主管應給下屬充分表達的機會(huì )，才能有效地了解下屬的問(wèn)題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說(shuō)出工作中的酸甜苦辣及對問(wèn)題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。

　　主管要善于發(fā)現部屬的閃光點(diǎn)，分享部屬的經(jīng)驗。對績(jì)效不佳的員工，也要表?yè)P其好的一面，樹(shù)立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時(shí)，主管給部屬的反饋要盡量具體，無(wú)論是批評還是表?yè)P，都應有具體客觀(guān)的結果或事實(shí)來(lái)支持，用與員工績(jì)效結果相關(guān)的數據與信息，真實(shí)公正地評價(jià)員工的績(jì)效，幫助員工總結成功的經(jīng)驗，分析未達標項的原因，并提出有針對性的改進(jìn)建議，幫助員工制定可執行的改進(jìn)計劃。避免“你的態(tài)度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類(lèi)空泛的陳述；另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。上級要幫助員工找出問(wèn)題存在的原因及自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開(kāi)始了一個(gè)新起點(diǎn)。

　　通過(guò)上述一系列績(jì)效管理措施，員工會(huì )感覺(jué)到工作目標比以前更加明確，工作過(guò)程中主管的支持力度更大了，同時(shí)主管的及時(shí)反饋也使員工能夠時(shí)刻了解到自己的長(cháng)處和不足，從而使員工逐步實(shí)現從“怕考核”、“被考核”到“要考核”心態(tài)的轉變。

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