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五個(gè)步驟構建員工職業(yè)發(fā)展通道
職業(yè)發(fā)展通道，就是員工進(jìn)入企業(yè)后發(fā)展的路徑與方式，也就是“搭梯子”、“搭臺階”。通道既能為員工發(fā)展指明方向，激發(fā)其動(dòng)機，促其持續向上發(fā)展，也能完成企業(yè)所需的能力建設，助推企業(yè)發(fā)展。下面是小編精心整理的五個(gè)步驟構建員工職業(yè)發(fā)展通道，歡迎閱讀與收藏。
五個(gè)步驟構建員工職業(yè)發(fā)展通道
xx公司為生產(chǎn)制造型企業(yè)，多年來(lái)員工在企業(yè)中晉升的唯一通道是基于行政管理級別的“官道”，而這種金字塔式的晉升通道顯然無(wú)法滿(mǎn)足大多數員工的職業(yè)發(fā)展需求，尤其是對于“技術(shù)型”的人才，很難在“官道”上獲得晉升和發(fā)展。因此，xx公司基于工作性質(zhì)和員工專(zhuān)業(yè)能力的差異，建立了適合于專(zhuān)業(yè)人才成長(cháng)與發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路徑與階梯，即通常所說(shuō)的員工職業(yè)發(fā)展通道 ，實(shí)施后初見(jiàn)成效。那么，具體是如何操作的呢?
員工職業(yè)發(fā)展通道至少應明確以下幾項內容：在企業(yè)內部包括哪些職業(yè)發(fā)展通道；在每條職業(yè)發(fā)展通道內部包括幾個(gè)等級，即發(fā)展里程碑；各個(gè)職業(yè)發(fā)展通道之間是否可以相互轉換。具體的建立過(guò)程有以下五個(gè)步驟供參考。
第一步：梳理業(yè)務(wù)系統
依據企業(yè)所處的行業(yè)及業(yè)務(wù)性質(zhì)，界定企業(yè)的核心價(jià)值鏈，核心價(jià)值鏈是進(jìn)一步劃分業(yè)務(wù)模塊和分析工作內容的基礎。
第二步：分析業(yè)務(wù)模塊及工作內容
圍繞核心價(jià)值鏈，依據在其運行過(guò)程中所發(fā)揮作用的差異，對企業(yè)內的崗位或員工進(jìn)行分類(lèi)，即通常所說(shuō)的職類(lèi)劃分。比如D公司，從事輸入環(huán)節工作的員工可以歸納為采購類(lèi)；從事輸出環(huán)節工作的員工可以歸納為銷(xiāo)售類(lèi)；在生產(chǎn)過(guò)程中，首先需要具體的操作執行者，即操作類(lèi)，其次需要對整體生產(chǎn)過(guò)程的管理、控制者，即生產(chǎn)管理類(lèi)，另外還需要生產(chǎn)過(guò)程的技術(shù)支持者，即生產(chǎn)技術(shù)類(lèi)，通過(guò)操作、生產(chǎn)管理、生產(chǎn)技術(shù)這三類(lèi)人員的共同作用，以保障按時(shí)、按質(zhì)、按量地完成生產(chǎn)任務(wù)；對于輸入、內部轉換、輸出核心價(jià)值鏈，企業(yè)需提供相應的人力資源、財務(wù)、行政、后勤等方面的支持，從事這些工作的員工可以歸納為業(yè)務(wù)支持類(lèi)；最后，企業(yè)是一個(gè)有機的整體，上述各項工作應協(xié)調開(kāi)展，共同促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現，因此，需要一些員工來(lái)對企業(yè)內部的各項工作實(shí)施統籌管理，這些員工可以歸納為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)。
第三步：劃分職業(yè)生涯發(fā)展通道
在對業(yè)務(wù)模塊和工作內容完成分析的基礎上，接下來(lái)對每一職類(lèi)進(jìn)行分析，確定員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，即通常所說(shuō)的職種劃分。在劃分職業(yè)生涯發(fā)展通道時(shí)，主要考慮的因素是工作技能要求的差異性，對于同一職業(yè)發(fā)展通道內的任職者，其工作技能應具有相似性，換句話(huà)說(shuō)，對于不同職業(yè)發(fā)展通道的任職者，其工作技能應具有明顯的差異性。比如D公司，生產(chǎn)技術(shù)類(lèi)的人員，有的從事工藝研發(fā)、改進(jìn)，有的從事機械、電氣設備管理，還有的從事土建工程管理，上述人員雖然都是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，但工作所需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)卻完全不同，因此，對生產(chǎn)技術(shù)類(lèi)人員，可進(jìn)一步劃分為工藝工程師、機電工程師、土建工程師三條職業(yè)發(fā)展通道。再比如，在業(yè)務(wù)支持類(lèi)人員中，從事人力資源管理工作的員工和從事財務(wù)管理工作的員工分別需要不同的專(zhuān)業(yè)技能，因此應相應地設計人力資源管理和財務(wù)管理兩條職業(yè)發(fā)展通道。
第四步：設計職業(yè)生涯發(fā)展里程碑
在每條職業(yè)生涯發(fā)展通道內劃分不同的層級，通過(guò)通道內層級的晉升來(lái)實(shí)現員工職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展里程碑的設計，其核心內容是確定每條職業(yè)發(fā)展通道內從低到高層級數量的多少，設計時(shí)主要考慮的因素包括：
●崗位層次分布情況。如果某條職業(yè)發(fā)展通道相關(guān)崗位所處的行政管理級別越多，那么該職業(yè)發(fā)展通道內的里程碑則應越多，反之里程碑則越少。比如，在D公司，無(wú)論是總部層面還是生產(chǎn)車(chē)間層面，都設有機電設備管理的崗位，而人力資源管理的崗位只存在于總部層面，因此，與人力資源管理師相比，機電設備工程師的職業(yè)發(fā)展里程碑要多。
●業(yè)務(wù)重要性。如果某條職業(yè)發(fā)展通道的業(yè)務(wù)內容相對重要，能夠對企業(yè)整體發(fā)展戰略目標的實(shí)現發(fā)揮重要的支撐作用，則該職業(yè)發(fā)展通道內應設計相對多一些的發(fā)展里程碑。比如，在D公司內部，與專(zhuān)業(yè)職能管理師相比，工藝工程師通道內的里程碑要多。
●人數多少。如果某條職業(yè)發(fā)展通道內的員工數量越多，則該職業(yè)發(fā)展通道內的里程碑則應越多。人數越多，則代表行政級別晉升的難度越大，因此，可在職業(yè)發(fā)展通道內設計相對多的發(fā)展里程碑，以確保員工具有足夠的職業(yè)發(fā)展空間。比如，D公司一線(xiàn)操作工要比輔助工的職業(yè)發(fā)展里程碑多。
●業(yè)務(wù)難度。如果某條職業(yè)發(fā)展通道的業(yè)務(wù)內容相對復雜，技術(shù)含量比較高，則該職業(yè)發(fā)展通道內應設計相對多的發(fā)展里程碑。
第五步：建立通道轉換關(guān)系
依據各職業(yè)發(fā)展通道所要求專(zhuān)業(yè)技能之間的相關(guān)性，設計職業(yè)發(fā)展通道的轉換關(guān)系，比如，在D公司內部，銷(xiāo)售管理通道內的員工可向營(yíng)銷(xiāo)管理通道轉換，生產(chǎn)管理通道內的員工可向工藝工程師通道轉換。
設計通道轉換關(guān)系時(shí)，應注意兩點(diǎn)：一是所有專(zhuān)業(yè)發(fā)展通道均可向管理通道轉換，因此，對于企業(yè)內任意一名員工來(lái)說(shuō)，至少包括兩條職業(yè)發(fā)展通道，即崗位所處的專(zhuān)業(yè)序列和管理序列；二是依據專(zhuān)業(yè)技能水平要求的高低，明確兩條通道內不同里程碑層級的對應關(guān)系，一般可分為能夠直接對應和不能直接對應兩種情況。比如，在D公司內部，初級銷(xiāo)售員和初級營(yíng)銷(xiāo)員的專(zhuān)業(yè)技能水平相當，可直接建立起轉換關(guān)系，而一線(xiàn)操作工向工藝工程師通道轉換時(shí)，難以明確界定這兩條通道內不同里程碑層級的對應關(guān)系，實(shí)施通道轉換時(shí)，應以轉換人的實(shí)際技能水平為準。
需要注意的是，有的企業(yè)在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，依據工作技能的差異建立起很多的通道，如行政管理、后勤管理、形象宣傳等都分別作為獨立的職業(yè)發(fā)展通道，其結果是難以有效實(shí)施和應用，所以員工職業(yè)發(fā)展通道的劃分不宜過(guò)細。
員工職業(yè)發(fā)展通道的設計應關(guān)注重點(diǎn)。企業(yè)所實(shí)施的任何管理措施和方法的最終目的均是為了取得良好的業(yè)績(jì)，促進(jìn)發(fā)展目標的實(shí)現，員工職業(yè)發(fā)展通道的建立也不例外。在設計員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，應重點(diǎn)關(guān)注是否為核心人員搭建了良好的職業(yè)發(fā)展平臺，以在管理上獲得較高的投入/產(chǎn)出比。另外，隨著(zhù)內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)的組織也會(huì )隨之調整，在組織調整的過(guò)程中，相對穩定的應是企業(yè)的核心競爭力，而代表企業(yè)核心競爭力的通常是企業(yè)內部少數的核心人員，所以員工職業(yè)發(fā)展通道的設計應抓住重點(diǎn)、關(guān)注核心人員。比如，對于D公司來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)支持類(lèi)人員只劃分人力資源管理、財務(wù)管理、專(zhuān)業(yè)職能管理三條職業(yè)發(fā)展通道即可，而專(zhuān)業(yè)職能管理通道則包含了行政管理、后勤管理、檔案管理等一系列崗位。
建立員工職業(yè)發(fā)展通道的核心目的是解決員工職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題。對于企業(yè)內的非重點(diǎn)業(yè)務(wù)或職能，通常只涉及到相對較少的員工，對于這些員工來(lái)說(shuō)，由于內部競爭并不是很激烈，所以在“官道”上獲得晉升的機會(huì )相對較多，職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題并不突出，因此，沒(méi)有必要對企業(yè)內每一業(yè)務(wù)或職能領(lǐng)域均建立獨立的職業(yè)發(fā)展通道。比如，在D公司，從事信息技術(shù)管理的人員不過(guò)3人，其中還包括1名主管，這3人的“官道”是相對暢通的，所以，沒(méi)有必要為其專(zhuān)門(mén)建立一條“信息管理”的職業(yè)發(fā)展通道。
企業(yè)內部高級人才的技能水平既要有深度又要有廣度。如果員工職業(yè)發(fā)展通道劃分過(guò)細的話(huà)，那么每條通道所涉及的專(zhuān)業(yè)知識面必然相對較窄，當員工在某條職業(yè)發(fā)展通道內晉升到較高級別時(shí)，難以體現對其知識廣度的要求。因此，在劃分職業(yè)發(fā)展通道時(shí)，對于技能要求相近的業(yè)務(wù)盡量劃入一條職業(yè)發(fā)展通道中。比如，在D公司，機械設備維護和電氣設備維修兩項工作內容的差別主要體現為維修的對象不同，但業(yè)務(wù)操作流程基本一致，可以合并為機電維修工序列。當某員工晉升為機電維修工序列的高級技師時(shí)，其應精通機械設備維修和電氣設備維修兩項業(yè)務(wù)，而非其中一項。
員工職業(yè)發(fā)展通道的設計應考慮后期的可操作性。建立員工職業(yè)發(fā)展通道后，接下來(lái)需要開(kāi)發(fā)每條通道內的任職資格標準，實(shí)施后還要定期對員工進(jìn)行認證。企業(yè)在任職資格標準開(kāi)發(fā)和員工層級認證的過(guò)程中，需要針對每一職業(yè)發(fā)展通道成立精通業(yè)務(wù)的專(zhuān)家小組，負責相應的工作。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能在每一業(yè)務(wù)和職能領(lǐng)域都找到符合條件的“專(zhuān)家”，但如果沒(méi)有專(zhuān)家小組，則后期的任職資格標準開(kāi)發(fā)和員工層級認證工作就難以正常開(kāi)展。比如，對于生產(chǎn)制造類(lèi)企業(yè)的D公司，如果單獨建立“審計師”職業(yè)發(fā)展通道，其后期的可操作性就很低。因此，企業(yè)設計員工職業(yè)發(fā)展通道時(shí)應考慮其后期的可操作性，對于非核心業(yè)務(wù)盡量簡(jiǎn)化或略去。
職業(yè)發(fā)展通道的類(lèi)型與意義
1.職業(yè)發(fā)展通道的三種類(lèi)型：
職業(yè)發(fā)展通道有三種主要類(lèi)型：?jiǎn)我煌ǖ�，雙通道和多通道，以單一通道最為常見(jiàn)。
過(guò)去，中小企業(yè)大部分以單一通道為主，也就是層層晉升成為領(lǐng)導者。隨著(zhù)近年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的火熱發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內職業(yè)發(fā)展雙通道的流行，大家逐漸接受并學(xué)習模仿構建雙通道，雙通道模式逐漸發(fā)展。
單一通道具有一定的弊端。首先，單一通道會(huì )出現“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨木橋”的狀況。想要晉升的員工只能有“當官”這唯一的出路，但事實(shí)上，部分人并不適合成為領(lǐng)導者�！昂玫倪\動(dòng)員不一定是好教練”，單一通道會(huì )出現員工發(fā)展訴求與路徑不匹配的情況。
部分企業(yè)在構建雙通道外，還構建了“多通道”。也就是在構建了管理通道與專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道外，增設了技能類(lèi)通道。
公務(wù)員是“職務(wù)職級并行”的雙通道模式，職級序列也是專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列。
2.為什么做通道？為誰(shuí)做通道？
倘若不明確制定職業(yè)發(fā)展通道的原因與對象，就會(huì )引發(fā)一系列誤區。因此，這一問(wèn)題是通道設計中的重點(diǎn)與難點(diǎn)。
雙通道不是給管理人員、職能人員、操作人員設計的，而是給專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員設計的。雙通道設計的起源與初心，就是為了激勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人才。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)同樣是第一生產(chǎn)力，能夠帶來(lái)競爭力與領(lǐng)先性，能夠激活產(chǎn)品優(yōu)勢，提升市場(chǎng)地位。技術(shù)能力不存在于紙面上、流程上，而存在于思想當中，是人的心智能力，需要人將其創(chuàng )意、能力顯化到解決問(wèn)題的方式方法里，凝聚到產(chǎn)品與服務(wù)當中。同時(shí)，該能力需要被激發(fā)調動(dòng)，才能使其更好地發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性。因此，我們需要調動(dòng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，開(kāi)發(fā)其潛力，不斷將自身能力變?yōu)榻M織能力。由此，專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道就是為了激發(fā)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人才而設計的，而不是為了職能人員或操作工人。該通道的激勵，包括職業(yè)發(fā)展成就、物質(zhì)利益體現等。
因此，設計發(fā)展通道的初心，就是為了激勵人才，并通過(guò)通道給予其需要的激勵資源，如薪酬、名譽(yù)、地位等。
如何設計發(fā)展通道
1.開(kāi)展崗位價(jià)值評估。
在設計發(fā)展通道時(shí)，首先需要開(kāi)展崗位價(jià)值評估。很多企業(yè)在未開(kāi)展評估的情況下就設計發(fā)展通道，往往會(huì )出現很多問(wèn)題，例如某企業(yè)的生產(chǎn)制造以管理為主，并非精密產(chǎn)品的制造企業(yè)，但是其管理通道、專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道、操作序列的上限是一樣的，生產(chǎn)操作的天花板過(guò)高，會(huì )出現問(wèn)題。
崗位價(jià)值評價(jià)是薪酬的基礎。在職業(yè)發(fā)展通道中，開(kāi)展崗位價(jià)值評價(jià)，首先需要瀏覽崗位設置清單，包括部門(mén)、崗位名稱(chēng)、在崗人數等信息，觀(guān)察其設置合理與否，是否符合當下發(fā)展的需要。其次，需要選擇崗位評估工具，尋找影響崗位價(jià)值大小的影響因子并進(jìn)行權重劃分，再由高層、員工等組成評委會(huì )，依據每人的權重對每個(gè)崗位進(jìn)行打分。此時(shí)的分值代表著(zhù)其相對重要性，可以進(jìn)行分值段位劃分。最后，依據分值段位，形成崗位矩陣。
2.劃分職類(lèi)、職種。
職類(lèi)與職種，在發(fā)展通道中，就是員工的發(fā)展道路。員工可以依據類(lèi)別與路徑，規劃自身發(fā)展方向。其中，大類(lèi)稱(chēng)為“職類(lèi)”，小類(lèi)稱(chēng)為“職種”。職類(lèi)與職種的含義相似，就是某一類(lèi)工作內容相似、對員工的能力要求相近的崗位的合集。
按照能力的相似性將崗位分為職種，其原因在于能夠將發(fā)展通道內的崗位有條件地進(jìn)行選擇。例如與行政管理相近的崗位，可以包含行政管理、后勤、計劃管理、檔案管理等。當具備相應要求的員工入職后，可以從要求相近的崗位中進(jìn)行選擇，更大發(fā)揮員工的潛能，并且在崗位空缺時(shí)，可以?xún)?yōu)先從職種中的崗位進(jìn)行調動(dòng)。
職類(lèi)的劃分，可以依據企業(yè)中價(jià)值鏈的環(huán)節進(jìn)行劃分，例如依據研產(chǎn)銷(xiāo)，可分為研發(fā)類(lèi)職類(lèi)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)職類(lèi)、職能管理職類(lèi)、生產(chǎn)職類(lèi)、管理職類(lèi)等。一個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節，其工作內容具有相似性，人的能力也能夠進(jìn)行遷移。在職類(lèi)當中，可以進(jìn)行細分，劃為不同的職種、例如市場(chǎng)職種、銷(xiāo)售職種等。需要注意的是，崗位是依照部門(mén)劃分的，職種是按照能力劃分的，職種的劃分可以打破部門(mén)間的限制。
3.確定發(fā)展空間（職類(lèi)、職種）。
發(fā)展空間，也就是賽道的長(cháng)短。在這類(lèi)崗位中，起步的級別與終止的級別分別在哪，也就是地平線(xiàn)在哪、天花板在哪。在發(fā)展通道中，顆粒度最小的是崗位的等級，也就是在打分過(guò)后的級別對應。最好能夠將崗級與職級一一對應。例如崗級為6，職級也可以對應為6。
4.劃分職層。
在職層劃分中，管理層一般為3-4個(gè)，分為基礎管理者、中層管理者、高層管理者�；A管理者，主要起到“手把手帶動(dòng)”的作用，中層管理者需要起到上傳下達的橋梁作用，將公司的目標分解到部門(mén)，再把部門(mén)的目標分解到員工，再對大家進(jìn)行激勵、組織、調動(dòng)，確保目標的實(shí)現。高層管理者，需要關(guān)注企業(yè)的未來(lái)與發(fā)展方向，進(jìn)行戰略規劃與方向選擇等。有時(shí)，當企業(yè)規模較大或需要進(jìn)行人才梯隊培養時(shí)，會(huì )在中層與高層中間設置總監層。
對于專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)，其內部層級為5-7個(gè)。包括初做者、有經(jīng)驗者、骨干（監督者）、專(zhuān)家（管理者）、資深專(zhuān)家（領(lǐng)導者）等。
縱觀(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工的職業(yè)生涯，可以看到，初做者就是需要依據指令辦事的階段，需要在該階段不斷學(xué)習、積累經(jīng)驗；在成為有經(jīng)驗者后，可以脫離部分手把手的指導，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)的使用與流程較為完善的工作；在經(jīng)驗積累到一定程度后，會(huì )基于當前工作進(jìn)行延展的思考與發(fā)展，逐漸將工作的思考由點(diǎn)變?yōu)榫�(xiàn)，并且能夠對進(jìn)行點(diǎn)狀工作的員工進(jìn)行指導，從日常操作到制度設計，將小體系逐漸完善成為自身的經(jīng)驗能力，成為單位中的骨干（監督者）；專(zhuān)家（管理者），即將前者的小體系轉化為大體系，成為某一領(lǐng)域中掌握系統性知識、能夠從線(xiàn)到面的專(zhuān)家；在專(zhuān)家由“術(shù)”的內化轉向“道”的內化時(shí)，就能夠成為某一領(lǐng)域的資深專(zhuān)家。
對于級別劃分與稱(chēng)謂確定，可以結合崗位數量、任職人數、薪酬級別確定角色內級別，如初做者細分為專(zhuān)員一級、專(zhuān)員二級、專(zhuān)員三級。
5.劃分職級。
為了細化員工發(fā)展通道，需要在職層之中劃分職級。不同單位的職級數量不等，一般為三個(gè)左右，依據職位性質(zhì)、員工數量、職業(yè)生涯長(cháng)短等特性按公司需求進(jìn)行劃分。
“層”的變化為質(zhì)變，“級”的變化為量變。由級到層的變化是角色的轉變，一般來(lái)說(shuō)，“層”的晉升需要考察與評審，“級”的晉升則不需要評審。一般來(lái)說(shuō)，總體的職級8-12個(gè)為宜。
6.明確發(fā)展方式。
在通道構建完成后，需要繪制職業(yè)發(fā)展通道。繪制職業(yè)發(fā)展通道中，主要是跨通道的繪制，也就是根據各職種之間的工作職責和能力要求，繪制職業(yè)發(fā)展路徑圖，作為員工發(fā)展路徑。
職業(yè)發(fā)展通道不是簡(jiǎn)單的路徑規劃，還需要明確各個(gè)通道之間的轉化方式與職種之間的轉化方式，也就是跨通道轉換，需要確定轉換關(guān)系、轉換標準、轉換目的等。
例如由研發(fā)到市場(chǎng)、由市場(chǎng)到研發(fā)的橫向轉化。若研發(fā)能夠轉向市場(chǎng)，但市場(chǎng)不能轉向研發(fā)，就可以標注研發(fā)轉向市場(chǎng)的單向通道。同時(shí)，可以標注轉化難度，是容易轉化或是不建議轉化等等。如人力轉化為行政，就是容易轉化的類(lèi)別，而人力轉化為市場(chǎng)，就是需要一定個(gè)人特質(zhì)的轉化。對于職級的平移與否，可以綜合客觀(guān)要素與主觀(guān)感受，進(jìn)行藝術(shù)化的柔性處理。
7.明確任職資格標準。
轉化的方式與轉化的所需條件，需要依據任職資格標準進(jìn)行。任職資格標準的明確，主要有以下五步。
第一，確定標準清單，明確量化為主或定性為主。量化，包括學(xué)歷、工作年限、績(jì)效、專(zhuān)業(yè)成果、科研成果等。另外，需要留部分定性指標，包括能力、態(tài)度、意愿等難以量化評價(jià)的部分。此外，需要明確是關(guān)注標準還是關(guān)注評審和推選。
需要注意的是，量化標準有很多種，如學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)等可以累計使用，但績(jì)效只可使用一次，需要重新起步。例如，若周期為兩年，就可以以?xún)赡甑目?jì)效為評價(jià)標準。但某些單位是積分制，將績(jì)效轉化為積分進(jìn)行職級晉升，此時(shí)就可以累計使用。其他標準，如科研成果、專(zhuān)利、論文等，可以規定使用年限，防止“躺平”。
第二，確定標準內容框架，一般為行為標準、知識標準、能力標準、經(jīng)驗成果標準。
第三，任職資格標準開(kāi)發(fā)七步法。主要內容為級別角色定義、劃分業(yè)務(wù)行為域和行為模塊、技能要求分析、知識要求分析、經(jīng)驗與專(zhuān)業(yè)成果分析、參考標準、套入和調整。
第四，任職資格標準套入。需要將現有任職資格標準進(jìn)行套入，根據套入結果優(yōu)化標準。
第五，建立任職資格標準管理體系。需要開(kāi)展任職資格標準管理委員會(huì )、任職資格標準管理小組、任職資格標準管理體系等建設。
8.明確晉升程序及方法。
一般來(lái)說(shuō)，中低層級的權限在于部門(mén)，高層級的權限在于公司或集團。從程序來(lái)說(shuō)，包括申請、審核、初步測評、評議評審等。從方法來(lái)說(shuō)，會(huì )控制晉升的名額與比例。主要有以下六步。
第一，任職資格等級標準公示與培訓。
第二，確定任職資格等級總體結構。結合“人才規劃與供應”模塊中關(guān)于人才結構的表述。
第三，確定每年任職資格晉升與降級比例。要同公司業(yè)績(jì)、部門(mén)業(yè)績(jì)、個(gè)人業(yè)績(jì)、總體結構、任職標準等因素綜合結合。
第四，任職資格評審與認證。包括認證周期、認證組織、認證評委。
第五，任職資格認證流程。包括自評、申請審核、測試、評議、評審、頒證。方法有百分制、比例法等。
第六，任職資格等級調整，需要關(guān)注職級調整，如向上調整、向下調整，還需關(guān)注職級調整方法等。
發(fā)展通道設計中的一些誤區
第一，為了照顧員工心理感受，應該把空間打開(kāi)。
例如，行政管理的職種最高為六級，但是專(zhuān)業(yè)技術(shù)可以到十五級，這并不意味著(zhù)行政管理可以做到十五級。在行政管理這一職種中，最高的級別就是六級。倘若需要向上發(fā)展，就需要換崗位，打開(kāi)通道。但崗位的轉化也需要滿(mǎn)足所需條件，需要符合工作要求。因此，不應當照顧員工心理感受，而設置較高的級別上限。
第二，員工到了高職級了還是做原來(lái)的事情。
職級與薪酬是掛鉤的，職級的提升會(huì )影響薪酬的發(fā)放。對于高職級的員工，一般不應當依據崗位職責做事，更需要承擔部門(mén)中、公司中的公共性事項，例如人才培養、課程開(kāi)發(fā)、知識標準化、建立知識庫、公司內疑難問(wèn)題的解決、新員工導師等等�？梢酝ㄟ^(guò)簽訂專(zhuān)家協(xié)議、聘期協(xié)議、任期制等來(lái)實(shí)現。
總之，職級越高，承擔的責任必須越大，解決的問(wèn)題必須越難。倘若無(wú)法勝任，也需要采取降級措施。否則，當激勵遠遠高于約束時(shí)，就會(huì )考慮激勵的性?xún)r(jià)比，從而懈怠工作。
第三，專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列的高職級員工和管理者一樣，承擔管理者的工作。
例如，某單位的技術(shù)序列為P序列。在員工位于P8、P9時(shí)，使其承擔管理者的工作，也就是“通過(guò)別人拿結果”。此時(shí)，會(huì )模糊兩序列之間的區別。構建雙通道的前提，就是在管理通道的基礎上，為了激勵技術(shù)類(lèi)專(zhuān)家而設計的。倘若高級技術(shù)專(zhuān)家參與管理，會(huì )出現沖突的狀況。因此，需要區別兩者的職責權限，使其和諧相處、取長(cháng)補短，組成較好的部門(mén)班子。
二者的主要區別在于，管理序列主要以人力管理為主，也就是“計劃、組織、協(xié)調、控制”，例如規章制度、預算管理、人際的橫向控制、考核與人事調配等。專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列，是通過(guò)個(gè)人的能力做出貢獻的，需要通過(guò)自身能力為組織貢獻，層級越高其工作內容越難、責任越大，可以對低職級員工進(jìn)行指導。
第四，員工要轉換序列，不能降工資。
在員工轉化序列后，職級與工資的平移并非理所當然，更應當是組織對個(gè)人的照料與關(guān)注。從客觀(guān)要求來(lái)看，在轉化序列后應當下降一級，當其在新的序列中展現出自身能力與價(jià)值后，可以進(jìn)行升級。因此，當員工轉變序列后職級與工資平移，就需要使其明確這一決策所包含的主觀(guān)內涵。
第五，員工要盡可能快的晉升。
由于晉升與薪酬掛鉤，考慮到薪酬增長(cháng)的科學(xué)性，不應當使員工盡快晉升。職級的增長(cháng)具有規律性，中低職級需要小步快走，高職級需要慢走，但每走一步都是大的跨越。
員工在職業(yè)生涯初期是非常容易流失的，需要對其及時(shí)地進(jìn)行反饋。倘若共有十五個(gè)職級，一般來(lái)說(shuō)，前六個(gè)職級的晉升是以年限為單位的，在未出現紅線(xiàn)錯誤時(shí)，就應當及時(shí)晉升。但當步入骨干層及以上時(shí)，就不能以相同的方式進(jìn)行升職了。
第六，不應該控制晉升的比例和名額。
倘若單位屬于快速發(fā)展期，業(yè)績(jì)出色、增長(cháng)快速、機會(huì )較多時(shí)，就可以不加控制晉升的比例與名額。但作為成熟期的企業(yè)，就必須要控制相關(guān)的比例與名額。其原因主要有兩點(diǎn)，一是成本因素，二是考慮到人才的結構，晉升過(guò)后一般無(wú)法降級。
晉升的比例與名額控制，主要有兩種方法。一是成本控制�？梢杂擅磕甑墓べY增量中用于職級調整的調薪比例，對晉升名額進(jìn)行反推，計算總名額，分配至各個(gè)部門(mén)。二是人才結構的劃分，依據理想的人才結構，將人才對應的百分比進(jìn)行設置。
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