- 相關(guān)推薦
薪酬的基石：技術(shù)、能力還是績(jì)效?
當前，隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境和人力資源管理的發(fā)展，許多企業(yè)管理者認識到要提高企業(yè)的運行效率，達到公司的經(jīng)營(yíng)目標，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作辦法。因此，許多企業(yè)改變了原來(lái)僅憑職位決定員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個(gè)概念。新型薪酬制度主要包括以技術(shù)為基礎的薪酬、以能力為基礎的薪酬和以績(jì)效為基礎的薪酬。
以技術(shù)為基礎的薪酬
以技術(shù)為基礎的薪酬，又稱(chēng)為以技能為基礎或以應用知識為基礎的薪酬，主要適用于“藍領(lǐng)工人”。以技術(shù)為基礎的薪酬與員工的職能存在較大聯(lián)系。
以技術(shù)為基礎的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)之一，就是能夠有效地提高人員和工作的流動(dòng)性。以酒店為例，每天下午4點(diǎn)到7點(diǎn)，酒店管理者會(huì )將部分員工臨時(shí)調到前臺工作，因為這段時(shí)間前來(lái)登記住宿的客人非常多。7點(diǎn)鐘過(guò)后，部分人員又會(huì )轉到餐廳工作，以滿(mǎn)足餐廳在這段時(shí)間內對人員的需要。通過(guò)提高人員的流動(dòng)性，管理者可以保證客人無(wú)論在登記還是就餐時(shí)都不用等待很長(cháng)時(shí)間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種情況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來(lái)以職位為基礎的薪酬制度對這批員工來(lái)說(shuō)就不適合了，而以技術(shù)為基礎的薪酬制度則能夠滿(mǎn)足這種情況。
以技術(shù)為基礎的薪酬制度為員工提供了更大的薪酬增長(cháng)機會(huì )。因為職位的職能通常比較穩定，所以以其為基礎的薪酬增長(cháng)速度不會(huì )很快。而以技術(shù)為基礎的薪酬隨著(zhù)員工技術(shù)的增長(cháng)而增長(cháng)，所以，為員工提供了較大的增長(cháng)空間。這使得員工更加重視自身的技術(shù)發(fā)展，對自己從事的工作更加用心，進(jìn)而激發(fā)整個(gè)公司改進(jìn)技術(shù)的潛能，提高經(jīng)營(yíng)效率。
但是，隨著(zhù)這種薪酬方式的發(fā)展，公司決策者發(fā)現其成本日益增加，同時(shí)越來(lái)越多的員工不斷改進(jìn)技術(shù)，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些仍然采用傳統薪酬制度(以職位為基礎)的公司相比，采取新型薪酬制度的企業(yè)面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開(kāi)始采取各種措施對這種情況加以限制，比如規定員工按比例和時(shí)間安排參加培訓，對已過(guò)時(shí)的技術(shù)減少相應薪酬等。另外，薪酬專(zhuān)家還發(fā)現不同種類(lèi)的員工對以技術(shù)為基礎的薪酬的回應也有差別。年輕員工和具有較好教育背景的員工有較高的個(gè)人發(fā)展愿望，勇于創(chuàng )新，因此，更容易學(xué)習新的技術(shù)和知識。在現實(shí)生活中，管理者可能會(huì )比較“關(guān)照”某些員工，給予他們較高的培訓機會(huì )，從而使他們比較容易提高自身技術(shù)，實(shí)現較快的薪酬增長(cháng)。而其他員工則會(huì )抱怨培訓機會(huì )太少以及必須負擔受訓人員的工作。
因此，在實(shí)行以技術(shù)為基礎的薪酬制度之前，企業(yè)管理者一定要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：一是企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是勞動(dòng)密集型還是資本密集型、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品在這種薪酬制度下會(huì )給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)較大風(fēng)險。二是企業(yè)的工作方式是以團隊協(xié)作為主?還是以個(gè)人為主?某些企業(yè)的經(jīng)驗表明，以個(gè)人為主的工作方式比較適合以技術(shù)為基礎的薪酬制度。三是企業(yè)的工作通常是比較穩定，還是變動(dòng)較多?如果企業(yè)的工作與技術(shù)發(fā)展聯(lián)系很大，那么在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，企業(yè)員工采用的技術(shù)很快就會(huì )過(guò)時(shí)，這就要求企業(yè)不斷改進(jìn)技術(shù)評定的標準，使管理成本大大上升。四是員工掌握多少技術(shù)為最佳?專(zhuān)家認為對于個(gè)體員工來(lái)說(shuō)，并不是掌握的技術(shù)越多，效用越高。員工應該有一個(gè)最佳的技術(shù)標準。在這一數量上，一定的知識深度和適當的多樣性相結合，能夠贏(yíng)得最好的工作效果。而超過(guò)了這一數量，即使員工掌握了多種技術(shù)，得到的效用也不會(huì )大幅度提高，并且生產(chǎn)效率的增長(cháng)率會(huì )低于薪酬水平的增長(cháng)率。所以，決策者應該確定員工的最佳技術(shù)水平。
以能力為基礎的薪酬
隨著(zhù)知識與服務(wù)在經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中的作用越來(lái)越大，企業(yè)越來(lái)越重視員工潛質(zhì)的發(fā)掘，所以給予最有能力的員工最高的報酬，利用報酬的增長(cháng)刺激員工能力的增長(cháng)已成為很多企業(yè)改進(jìn)薪酬機制的目標。
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強、市場(chǎng)競爭的加劇和高素質(zhì)人才的供不應求，各公司發(fā)現它們的成功比以前任何時(shí)候都更加依賴(lài)于其員工的技術(shù)、能力和表現。許多世界著(zhù)名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經(jīng)意識到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。
因此，如果將公司中表現突出、對公司的市場(chǎng)競爭能力有決定作用的員工的能力定為標準，然后通過(guò)相應的報酬機制鼓勵其他員工發(fā)展該項能力，顯然能夠提升公司的整體競爭能力。而這正是美國許多企業(yè)采用這種薪酬方式的主要動(dòng)力。最近，在美國和歐洲進(jìn)行的一項調查表明，與能力有關(guān)的薪酬機制正在發(fā)達國家受到越來(lái)越多的關(guān)注。在參加調查的700多家美國公司中，有16的公司已經(jīng)采用了這種報酬體系，同時(shí)，78的公司表示他們將考慮采用該機制。在歐洲，大約有 20的公司采用了這種辦法，并且一半以上的企業(yè)將其作為薪酬機制改革的首選方案。
還有許多美國公司對這種方式進(jìn)行了適當的變形或者擴展，使其更加適應自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與能力有關(guān)的報酬體制的第二個(gè)發(fā)展趨向，即改變原來(lái)傳統報酬體制中存在的單一、不靈活的特點(diǎn)。隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，原來(lái)那種嚴格的工資等級制度、詳細的職位描述以及評定，已經(jīng)成為制約員工能力發(fā)展的桎梏。它將員工的貢獻鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無(wú)法拉開(kāi)員工報酬的差距，從而不能充分調動(dòng)員工的積極性。
為了更能認清能力與薪酬的相互推動(dòng)力，我們不妨分析三個(gè)案例：
第一個(gè)是將能力與職位評價(jià)相結合的案例。1996年5月，A公司在進(jìn)行了適當的機構削減后，采用了寬段式(Broad Banding)工資結構，用寬泛的職位定義和三個(gè)工資等級代替了原先嚴格的職位定義、復雜的職位描述以及24個(gè)工資等級。公司職位的分類(lèi)取決于三個(gè)標準：職位的基本責任、對員工經(jīng)驗和知識的要求以及對員工能力的要求。員工的實(shí)際能力與公司所要求的能力進(jìn)行比較，歸入相應的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成本職工作的同時(shí)，對他人的工作進(jìn)行計劃和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理能力、資源管理能力、市場(chǎng)知識以及多種職位經(jīng)驗。每個(gè)級別的報酬額根據市場(chǎng)水平進(jìn)行確定。自從采用新的薪酬機制后，A公司的業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，目前該公司又開(kāi)始將能力這一標準用于其工資體制的調整。通過(guò)多年的實(shí)踐，公司已經(jīng)在這方面積累了豐富的經(jīng)驗。
第二個(gè)是將能力用于公司基薪增長(cháng)的案例。B銀行在20世紀90年代初開(kāi)始將其6000多名員工的報酬與其表現掛鉤，通過(guò)員工的能力確定其表現。員工的報酬分為12個(gè)級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻和能力進(jìn)行評估，以決定是否提升某員工的基薪。評估的辦法就是給予每位員工一定的基點(diǎn)得分，而最高分定為 400分。評估標準既包括員工的業(yè)績(jì)表現(如銷(xiāo)售量、客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量等)，又包括員工的能力。因此，在這個(gè)報酬體制中，員工基薪的高低有50取決于能力。該銀行的管理者說(shuō)，這種工資機制使員工不僅重視工作目標，同時(shí)還會(huì )重視目標的實(shí)現過(guò)程。
第三個(gè)是完全以個(gè)人能力為基礎的案例。采用這種辦法的一個(gè)實(shí)例是一家醫藥公司。其做法是：將員工分為各個(gè)團隊進(jìn)行協(xié)作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關(guān)重要的能力衡量標準，包括創(chuàng )造能力、充分利用資源的能力、技術(shù)能力、團隊協(xié)作能力以及客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量等。公司將處于每個(gè)發(fā)展階段的員工按照這些標準進(jìn)行評估，一般每季度進(jìn)行一次，必要時(shí)還進(jìn)行面談和測試。工資的提升也完全取決于員工個(gè)人能力的發(fā)展程度，而不管其短期業(yè)績(jì)表現。
通過(guò)對上述三個(gè)成功案例的考察，我們可以總結出應用這種機制需要注意的幾個(gè)問(wèn)題：一是要明確與能力有關(guān)的報酬機制并不一定適合每一個(gè)公司，也不一定適合企業(yè)中的每一個(gè)部門(mén)。一般而言，只有員工的能力在很大程度上決定公司業(yè)績(jì)的情況下，這一機制才較為適用。另外，采用這種報酬機制的公司一般機構設置比較靈活，結構簡(jiǎn)單，工資等級寬泛，而且鼓勵員工進(jìn)行職位轉換。而大型的、結構復雜的企業(yè)則最好綜合采用各種報酬機制。二是建立與能力有關(guān)的報酬機制的前提是具備一套健全的與能力有關(guān)的工作評估制度。因為該機制的采用是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程，需要一定的實(shí)踐基礎和經(jīng)驗，同時(shí)要求在原有報酬機制中就已經(jīng)存在能力這一標準。如果沒(méi)有一定的經(jīng)驗就貿然采用該計劃，那么所有的努力都是徒勞的。
因此，公司在采用該機制時(shí)，需要先搞清楚：自己對能力的定義，它在企業(yè)發(fā)展中的作用;企業(yè)員工對該機制的了解及接受程度;公司在這方面的經(jīng)驗等等。三是通常完全以能力為基礎提供薪酬并不可取。在美國大多數公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業(yè)績(jì)表現都是十分必要的。這些素質(zhì)與員工能力一起構成了報酬機制的基礎。與能力有關(guān)的薪酬并不能夠完全替代傳統的報酬機制
【薪酬的基石：技術(shù)、能力還是績(jì)效?】相關(guān)文章：
績(jì)效考核與薪酬方案05-16
銷(xiāo)售人員績(jì)效薪酬方案03-31
薪酬績(jì)效考核方案01-15
績(jì)效薪酬設計方案01-14
薪酬給付：面向現在還是未來(lái)07-11
廣告公司薪酬績(jì)效方案01-14
銷(xiāo)售總監薪酬績(jì)效方案（精選5篇）02-11
績(jì)效薪酬設計方案14篇01-14