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企業(yè)的薪酬激勵藝術(shù)
一、企業(yè)薪酬的概念和目標
薪酬是員工為企業(yè)持續服務(wù)，企業(yè)所賦予員工的回報。它既包括經(jīng)濟的，如報酬的現金部分：基本工資、業(yè)績(jì)工資、獎金、各種補貼等;報酬的非現金部分：保險、醫療、住房、養老金等福利，以及有薪假期和外出度假等;也包括非經(jīng)濟的，如晉升、業(yè)績(jì)認可、培訓與進(jìn)修、良好的工作環(huán)境、各種榮譽(yù)稱(chēng)號等。
作為發(fā)揮重要激勵和約束功能的薪酬管理已不再停留在簡(jiǎn)單的操作、技術(shù)和制度層面，它作為一種能有效輔助企業(yè)戰略實(shí)施的重要人力資源管理手段而受到重視。企業(yè)的薪酬體系設計以有效發(fā)揮薪酬對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的支持與服務(wù)為目標。首先，薪酬能夠為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)吸引人才，對外具有競爭力，充分發(fā)揮薪酬對企業(yè)目標的支持功效。其次，薪酬應激發(fā)企業(yè)員工更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，使企業(yè)各個(gè)職位的勞動(dòng)價(jià)值與其所對應的薪酬成正比，體現其內部公平性。
二、導致員工對薪酬不滿(mǎn)的因素
一位經(jīng)濟學(xué)者說(shuō)過(guò)，“人們做的許多工作不是為了好玩。你需要一些動(dòng)力來(lái)使人們做平常不做的事情�！边@種動(dòng)力被認為就是加薪，但員工的薪酬滿(mǎn)意度卻并沒(méi)有同比例提升。造成這種現象的根源主要有以下幾個(gè)方面的原因。
首先是企業(yè)內部公平問(wèn)題。在薪酬設計中，員工關(guān)注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平;員工關(guān)心的不僅是自己的工資水平，更關(guān)心與他人工資的比較。他們認為同樣內容的工作就應該拿相同的薪酬。同時(shí)對工作重要程度及工作角色的認識，使他們拿到相同的工資時(shí)，也會(huì )感到不公平。當員工感覺(jué)到公司對自己不公平時(shí)，他的滿(mǎn)意度就會(huì )下降，就會(huì )體現出對工作失去熱情，對企業(yè)失去忠誠。
其次是外部公平性問(wèn)題。當員工認為他與本行業(yè)、本地區人員的在工作量基本相同，工資卻相差很大時(shí)，他也會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。尤其是國內某一些行業(yè)在同一省內因不同地區而支付給員工的待遇相差很大，甚至相鄰市縣員工的待遇差別都很大，這種待遇支付不公平的現象必然會(huì )引起員工的不滿(mǎn)。這樣薪酬根本沒(méi)有起到應有的激勵作用。
再次是期望值的問(wèn)題。這里包含3個(gè)內容：一是員工認為工資應該與企業(yè)的效益同步上漲。當企業(yè)業(yè)績(jì)好而工資上漲幅度小于效益上漲幅度時(shí)，就會(huì )引起員工的不滿(mǎn)。二是員工的個(gè)人差異問(wèn)題。能力強、業(yè)績(jì)突出的員工希望能多漲一部分工資，當他的期望值未能滿(mǎn)足或認為工作績(jì)效與激勵并不明確時(shí)，工作積極性會(huì )明顯下降。三是工資的有限激勵問(wèn)題。當工資低時(shí)，稍有上調，激勵作用就很明顯;而當工資達到一定幅度后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認同、股票期權、優(yōu)越的工作條件、培訓、晉升機會(huì )等非工資性因素，滿(mǎn)意度也會(huì )從這些方面來(lái)衡量。
三、建立富有激勵作用的薪酬制度
目前薪酬的支付基礎主要有3個(gè)，即基于職位、基于能力和基于績(jì)效。職位和能力多用于確定員工的基本工資，而績(jì)效則多用于決定獎金，科學(xué)地建立這樣一套公平合理的薪酬制度，可以充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，增強員工的責任感，增強員工對企業(yè)的認同感。企業(yè)必須從以下幾個(gè)最基本的方面著(zhù)手來(lái)設計薪酬體系。
一是薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過(guò)外部調查，有一個(gè)明確的比較數值，企業(yè)加薪才能有科學(xué)依據。企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線(xiàn)以上，才能保證有競爭力。通過(guò)內部調研，了解員工最關(guān)注的重點(diǎn)，是高薪酬、高職務(wù)還是培訓機會(huì )等，這樣在具體設計時(shí)才能有的放矢，保證薪酬對員工的吸引力。
二是職位評估。職位評估重在解決薪酬的內部公平性問(wèn)題。一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同行業(yè)間由于職位名稱(chēng)不同、或職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保崗位工資的公平性奠定基礎。
三是績(jì)效考核。這是客觀(guān)、公正實(shí)施薪酬體系的基礎。員工的能力和業(yè)績(jì)會(huì )在考核時(shí)集中體現。依據業(yè)績(jì)提升工資，員工不滿(mǎn)意的情況會(huì )減少許多，老板也不會(huì )再為員工抱怨而撓頭�？�(jì)效考核體系間接影響著(zhù)工資體系的公平性，要避免情高于法的弊端，提高薪酬的激勵作用。
四是合理的薪酬結構。薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性與其所對應的應付工資之間的關(guān)系。合理的薪酬結構，把各項工作勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級、分數或象征性的貨幣值轉換成實(shí)際的工資值，使企業(yè)內所有工作的薪酬都按同一的貢獻率原則定薪，從而保證了企業(yè)薪酬機制的內在公平性。
五是福利品種設計�，F行的福利產(chǎn)品多是國家法令強制施行的福利，基本上是法定福利。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，員工需求將多元化，統一的福利形式已不能夠滿(mǎn)足多數人的要求，人力資源部門(mén)就要加大彈性福利產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提供多樣化的福利產(chǎn)品。在實(shí)際工作中，福利的水平與福利的形態(tài)都產(chǎn)生激勵作用，同時(shí)彈性福利非常強調“員工參與”的過(guò)程，希望從別人的角度來(lái)了解他人的需要。
四、增強薪酬制度的激勵作用
運用藝術(shù)的方法和科學(xué)的手段，可最大限度的發(fā)揮薪酬的激勵作用，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造力，構成雙贏(yíng)的局面。反之，薪酬制度運用不當，會(huì )使員工對企業(yè)感到失望。
首先，增強薪酬激勵作用需要增加薪酬的透明度。在薪酬體系的制定過(guò)程中，應充分征求各方面的意見(jiàn)，特別是采納和尊重員工的意見(jiàn)，這樣可以提高員工對薪酬體系的認同感。
第二，增強薪酬激勵作用需讓員工了解薪酬發(fā)放的依據及其計算公式。薪酬體系包括工資體系和福利體系兩部分。大部分企業(yè)的工資體系采用了“基本工資+效益工資+獎金”的模式。必須在制度中規定工資體系具體是怎么算出來(lái)的。
第三，增強薪酬激勵作用應關(guān)注非貨幣性經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬非貨幣性經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬都是屬于非貨幣性的報酬，它們是員工從工作環(huán)境、工作氛圍、工作中人際關(guān)系以及從工作本身所獲得的心理收入，企業(yè)除給予較好的薪酬待遇外，還應考慮到這些影響員工工作情緒的軟硬件因素，強調和突出“人性化管理”，從關(guān)心人，理解人，尊重人的角度，多考慮員工從工作中獲得的心理收入。要多為員工提供在職培訓和學(xué)習的機會(huì )。
第四，在福利方面，大多企業(yè)除了為員工支付法定福利如按國家規定為員工交納“三險一金”外，還可以根據企業(yè)自己的實(shí)力提供適合自己企業(yè)員工的企業(yè)福利。在福利體系再造時(shí)，對福利發(fā)放標準、受惠人群，在相關(guān)制度中應明確規定。
在建立了科學(xué)的薪酬體系之后，必須繼續對其進(jìn)行管理以確保其有效性。管理者要根據員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，對薪酬制度進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)還要根據不斷變化的客觀(guān)環(huán)境及時(shí)調整薪酬政策。
企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，一個(gè)企業(yè)需要有競爭力的薪酬來(lái)吸引人才與留住人才，否則員工就可能去其他企業(yè)尋找發(fā)展機會(huì )，而人才的獲得遠比設備的購買(mǎi)、資金的投入更艱難，因此科學(xué)的薪酬機制和藝術(shù)的方法是企業(yè)實(shí)現戰略目標的一個(gè)重要工具。
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