員工績(jì)效管理體系

員工績(jì)效管理體系

　　摘 要：人力資源的作用對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，對企業(yè)總體效益產(chǎn)生著(zhù)重要影響�，F階段對人力資源管理的研究主要有績(jì)效管理、組織結構設計、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬管理及戰略管理等方面，而績(jì)效管理是其中較為重要的部分，對企業(yè)目標的實(shí)現也起著(zhù)至關(guān)重要的作用。本文通過(guò)對績(jì)效管理相關(guān)研究理論的梳理和分析，針對部門(mén)績(jì)效管理體系進(jìn)行了深入研究。

　　關(guān)鍵詞：部門(mén)；績(jì)效管理；績(jì)效管理體系

　　人力資源是一個(gè)企業(yè)增加自身競爭力、創(chuàng )造企業(yè)效益以及實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展重要資源。而績(jì)效管理是切實(shí)提高企業(yè)人員自身素質(zhì)的核心因素，對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展起著(zhù)決定性作用。

　　1.績(jì)效管理的相關(guān)理論

　　1.1績(jì)效管理的概念。對于績(jì)效管理的研究早在上世紀的80年代末和90年代初期，西方國家已經(jīng)提出了許多不同的看法，從廣義的角度主要可以分為三個(gè)方面：一是管理企業(yè)員工績(jì)效的體系，二是管理企業(yè)績(jì)效的體系，三是管理員工和企業(yè)的體系。

　　1.3部門(mén)績(jì)效管理的重要性。部門(mén)績(jì)效管理是企業(yè)與員工績(jì)效管理的中間層面，對企業(yè)長(cháng)遠的戰略性發(fā)展起著(zhù)重要的作用，其重要性主要表現在一下幾個(gè)方面：一是對基礎理論的研究起著(zhù)重要的作用；二是起著(zhù)承上啟下的重要作用；三是對實(shí)現部門(mén)之間的協(xié)調和溝通發(fā)揮積極作用；四是構成企業(yè)績(jì)效的重要組成部分；五是突出部門(mén)內部協(xié)作。

　　2.部門(mén)績(jì)效管理的過(guò)程

　　我們一般將部門(mén)績(jì)效管理分為制定績(jì)效計劃、信息收集、考核和反饋四個(gè)方面。

　　2.1績(jì)效計劃�？�(jì)效計劃的制定是實(shí)現部門(mén)績(jì)效管理的首要環(huán)節，也是績(jì)效管理過(guò)程的起始點(diǎn)。一般情況下，在企業(yè)的總體戰略目標制定以后，首先要將其進(jìn)行分解，分解為部門(mén)目標以后再將其分解為員工的個(gè)人目標，在這個(gè)過(guò)程中部門(mén)目標就充當著(zhù)中間的過(guò)渡環(huán)節。部門(mén)依據部門(mén)目標設定部門(mén)的績(jì)效計劃，也就是制定本部門(mén)績(jì)效管理的實(shí)施標準，從而可以更好地實(shí)現部門(mén)目標。

　　2.2績(jì)效實(shí)施�？�(jì)效實(shí)施是一個(gè)比較長(cháng)的過(guò)程，其包含了從目標的制定到目標的最終實(shí)現中間的所有環(huán)節，我們一般將其分為信息的收集、協(xié)調和指導幾個(gè)方面。在企業(yè)目標制定以后，為了實(shí)現企業(yè)的最終目標企業(yè)的高層管理者要針對目標實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題和情況不斷進(jìn)行信息的收集和分析，對實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題要進(jìn)行及時(shí)的發(fā)現和糾正，要對出現的問(wèn)題給予全面、正確、切實(shí)可行的指導方案，同時(shí)還要加強與企業(yè)員工之間的溝通和協(xié)調，從而第一時(shí)間掌握員工動(dòng)態(tài)，了解企業(yè)目標實(shí)施過(guò)程中員工的實(shí)施情況，從而可以有效保證企業(yè)目標的順利實(shí)現。

　　2.3績(jì)效考核�？�(jì)效的考核從字面意思就可以大致了解該環(huán)節所要進(jìn)行的工作，也就是對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行定量的評測，通常情況下，我們將其分為目標確立、被考核對象的確立、考核標準的制定、考核主體的確定、考核指標的確立、考核方法的確立、考核結果的得出等方面。上述績(jì)效考核過(guò)程中的相關(guān)環(huán)節也是部門(mén)績(jì)效考核體系設計的基本組成部分。

　　2.4績(jì)效反饋�？�(jì)效考核的結果并不是我們實(shí)施績(jì)效考核的最終目的，而是我們通過(guò)績(jì)效考核發(fā)現企業(yè)目標實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)對績(jì)效考核結果的分析和整理，企業(yè)的管理人員制定相應的解決方案，同時(shí)給予員工一定的指導和幫助，從而為目標的順利實(shí)施提供便利條件。也可根據考核結果對實(shí)施方案作出及時(shí)的調整。

　　3.部門(mén)績(jì)效管理的常用方法

　　3.1目標管理法。目標是企業(yè)中所有組織部門(mén)和員工在一定的時(shí)期內的總體期望值，也是這一時(shí)期內所有部門(mén)工作的方向和衡量標準。而組織目標的實(shí)現必須依托于企業(yè)所有組成部門(mén)的共同努力和付出，也就是必須依托于企業(yè)的所有部門(mén)和全體員工的共同努力，而目標管理所要解決的問(wèn)題也就是管理活動(dòng)的有效性的問(wèn)題，即就是如何充分發(fā)揮和調動(dòng)部門(mén)的積極性和如何有效挖掘員工的內在潛力和勞動(dòng)的積極性。

　　在目標管理中，最為重要的一個(gè)環(huán)節也是起始環(huán)節就是績(jì)效目標的設定，而這個(gè)目標的設定即是企業(yè)的整體目標，也是企業(yè)員工的個(gè)人目標，該目標的設定是由企業(yè)上下級和上下部門(mén)共同研究制定的，而為了實(shí)現這一目標所采用的方式方法就是目標管理的重要環(huán)節。

　　3.2 360度績(jì)效考核。360度績(jì)效考核方法的誕生是基于現代科技和經(jīng)濟的迅速發(fā)展的必然要求，它的誕生改變了傳統的考核理念，打破了傳統考核中單向的由上至下的考評方式，隨著(zhù)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)規模的不斷擴大，競爭的不斷加大，以往的個(gè)人管理模式已經(jīng)不再使用于大型企業(yè)的發(fā)展，隨之便產(chǎn)生了大量的專(zhuān)業(yè)的管理團隊，而傳統的考核就顯得不再適應現行企業(yè)的部門(mén)和員工考核。

　　而360度績(jì)效考核體系就是新的經(jīng)濟形勢和社會(huì )競爭下所催生的一種全新的績(jì)效考核方式，它的考評內容不僅是單向的考核，更是將主管領(lǐng)導、下屬以及個(gè)人和同事納入一體的一種考核方式，也是現行考核辦法中較為有效、科學(xué)，也較為全面和客觀(guān)的一種考核辦法。360度績(jì)效考核辦法最大的特點(diǎn)就是使員工能夠參與到企業(yè)日常的管理工作當中去，更加發(fā)揮了員工的自我管理潛能，這樣不僅能大幅度增加員工的存在感，充分發(fā)揮其主人翁精神，也能有效調動(dòng)員工的工作積極性。但是任何考評方法的使用都必須結合本企業(yè)的實(shí)際情況，在盲目引入的新的考評體系的過(guò)程中就會(huì )產(chǎn)生適用和不適用兩種后果，在產(chǎn)生不適用結果的時(shí)候其所帶來(lái)的負面影響甚至會(huì )超過(guò)其帶來(lái)的積極影響，因此，新的考評體系的引入必須結合本企業(yè)的實(shí)際情況，要經(jīng)過(guò)詳細的可行性分析。

　　3.3關(guān)鍵績(jì)效指標法。關(guān)鍵績(jì)效指標是考核企業(yè)各部門(mén)的績(jì)效指標中最為重要的部分，而其所考核的內容也直接取決于本企業(yè)的整體戰略目標。而KPI則是由企業(yè)整體戰略目標分解而來(lái)，是對企業(yè)整體戰略目標的更細致和更為深入的細化。企業(yè)各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵績(jì)效指標相對與企業(yè)的整體戰略目標內容要更加豐富，更加具有針對性，而且具有可衡量性。

　　在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中關(guān)鍵績(jì)效指標可以對各部門(mén)及全體員工的可控部分進(jìn)行有效衡量，而且在衡量的過(guò)程中將直接反應部門(mén)的真實(shí)結果，可以避免受到外界環(huán)境和認為因素的影響。

　　我們用KPI來(lái)衡量企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重點(diǎn)項目，并不是用來(lái)反映所有的執行經(jīng)過(guò)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中每一個(gè)部門(mén)的工作各不相同，而KPI只對影響企業(yè)總體戰略目標的重要環(huán)節進(jìn)行衡量。

　　KPI是由企業(yè)上下級共同參與制定的，是企業(yè)上下級共同認可的，其不同于一般的績(jì)效考核手段，沒(méi)有從上至下的壓制關(guān)系，因此在績(jì)效考核中也是得到企業(yè)全體員工的一致認可的。

　　3.4平衡記分卡法。在研究平衡記分卡的時(shí)候，我們必須將企業(yè)平衡記分卡和部門(mén)平衡記分卡區別對待，也不能將企業(yè)平衡記分卡進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解去得到部門(mén)的平衡記分卡，部門(mén)平衡記分卡是對部門(mén)一個(gè)階段的發(fā)展情況進(jìn)行的績(jì)效測評情況，它和企業(yè)平衡記分卡是相輔相成的，更是對企業(yè)平衡記分卡的一種支持。

　　企業(yè)所制定的企業(yè)平衡記分卡是根據企業(yè)自身的實(shí)際情況所制定的平衡記分卡，而部門(mén)平衡記分卡是則是部門(mén)根據自己的實(shí)際情況制定的平衡記分卡，因此，企業(yè)平衡記分卡和部門(mén)平衡記分卡是兩個(gè)不同的體系。

　　企業(yè)各個(gè)部門(mén)的平衡記分卡之間相互制約也與上一級部門(mén)的平衡積分卡相互關(guān)聯(lián)和相互制約，這樣一來(lái)，企業(yè)中各個(gè)部門(mén)的平衡記分卡就構成了一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的平衡記分卡考評體系。