人力資源規劃與職業(yè)規劃參考

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　　人力資源規劃與職業(yè)規劃

　　人力資源管理的一個(gè)基本假設就是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個(gè)不斷成長(cháng)以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會(huì )。這種趨勢得到強化的一個(gè)信號是，許多組織在越來(lái)越多地強調重視職業(yè)規劃。

　　人力資源規劃是人力資源管理的一個(gè)主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實(shí)踐的成功執行依賴(lài)于細致的人力資源規劃。通過(guò)人力資源規劃過(guò)程，一個(gè)組織能夠確定它未來(lái)所需要的技能組合，然后利用這個(gè)信息為其招募、挑選以及培訓和開(kāi)發(fā)實(shí)踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開(kāi)發(fā)過(guò)程中起著(zhù)重要作用。

　　人力資源規劃具有價(jià)值，而許多公司卻忽視了這一機會(huì )。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒(méi)有意識到對它的需要。

　　當對其人力資源無(wú)法進(jìn)行適當地規劃時(shí)，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應；那就是說(shuō)，他們是反應性而不是選動(dòng)性。當這一結果出現時(shí)，一個(gè)組織就不能正確地預見(jiàn)其未來(lái)人員需求的增長(cháng)。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員招聘并也許會(huì )因此找不到最佳的候選人。在最糟的時(shí)候，這個(gè)公司也許真的出現了人員不足的問(wèn)題。

　　如果一個(gè)公司把人員不足問(wèn)題拖延長(cháng)的一段時(shí)間，它也許最終會(huì )因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒(méi)有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒(méi)被完成，公司也許會(huì )面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場(chǎng)份額的減少。

　　為了推知其人力資源的需要，一個(gè)公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來(lái)的某一時(shí)點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數量和類(lèi)型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個(gè)預測間的不同之處意味著(zhù)公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

　　成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動(dòng)力，還需要一定的能力。一個(gè)人是否會(huì )選擇做一個(gè)職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說(shuō)，企業(yè)的雇員具備何種能力。

　　職業(yè)規劃實(shí)際上是一個(gè)持續不斷的探索過(guò)程。在這一過(guò)程中，每個(gè)人都在根據自己的天資、能力、動(dòng)機、需要、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著(zhù)一個(gè)人對自己越來(lái)越了解，這個(gè)人就會(huì )越來(lái)越明顯地形成一個(gè)占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)侯，他或她無(wú)論如何都不會(huì )放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀(guān)。

　　要想對職業(yè)錨提前進(jìn)行預測是很困難的，這所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)結果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時(shí)侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開(kāi)辦和經(jīng)營(yíng)自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個(gè)人過(guò)去的所有工作經(jīng)歷、興趣、資質(zhì)、性向等等才會(huì )集合成一個(gè)富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個(gè)模式或職業(yè)錨會(huì )告訴此人，對他或她個(gè)人來(lái)說(shuō)，到底什么東西是最重要的。

　　許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領(lǐng)導、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會(huì )受到激勵而不會(huì )受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會(huì )變得無(wú)所作為的能力）。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應當確認哪些職業(yè)對你來(lái)說(shuō)是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來(lái)的若干年中是有著(zhù)較高的社會(huì )需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進(jìn)行職業(yè)規劃的關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個(gè)人希望從職業(yè)中獲得什么；(2)透視個(gè)人的才能和不足；（3）透視自己的價(jià)值觀(guān)以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來(lái)幫助雇員實(shí)現個(gè)人成長(cháng)和自我發(fā)展需要的途徑之一。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。 然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開(kāi)發(fā)性公司為對象的一項調查發(fā)現，在22個(gè)公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專(zhuān)家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過(guò)程中所的大量精力和金錢(qián)，我們將不難看出，這是一個(gè)多么“巨大的管理失誤”。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過(guò)賦予新雇員以較多的責任而“在一開(kāi)始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線(xiàn)上的工人也會(huì )被立即分配到由具有高技能和強大工作動(dòng)力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學(xué)會(huì )變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專(zhuān)家所說(shuō)，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開(kāi)始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過(guò)特殊訓練、具有較高工作績(jì)效并且能夠通過(guò)建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員�！� 新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個(gè)最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過(guò)在不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個(gè)評價(jià)自己的資質(zhì)和偏好的良好機會(huì )。同時(shí)，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱(chēng)為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。 主管人員必須明白，從長(cháng)期來(lái)看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績(jì)效評價(jià)的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價(jià)者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話(huà)說(shuō)，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來(lái)工作性質(zhì)來(lái)對下屬人員的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，以及下屬雇員的需要是什么。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績(jì)效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來(lái)被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現空缺職位時(shí)，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績(jì)效緊密相連的獎勵。

　　職業(yè)管理：幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展

　　在相當長(cháng)的一段時(shí)期內，所有的管理者，乃至組織員工，都認為“職業(yè)管理” 是員工個(gè)人的事情。特別是在我國由于長(cháng)期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)管理”，似乎就是個(gè)人奮斗，搞個(gè)人主義。但是，隨著(zhù)把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實(shí)施以人為本的管理思想及管理技術(shù)以來(lái)，人們發(fā)現：加強組織中員工的職業(yè)管理，實(shí)際上，是與組織的目標是一致的，是實(shí)現組織目標的有效管理手段。所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內正從事某類(lèi)職業(yè)員工的行為過(guò)程。職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容之一。

　　利益共同體：企業(yè)和員工的結合點(diǎn)

　　既然組織目標的實(shí)現與加強員工的職業(yè)管理是一致的，那么，它們二者的一致 性怎么體現，或者二者的結合點(diǎn)在哪里呢？

　　一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織的存在與發(fā)展，是離不開(kāi)員工的努力工作的。相應地，一個(gè)員工的發(fā)展，也是離不開(kāi)合適組織、集體的存在的�？磥�(lái)，組織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的發(fā)展，這是目標上的一致性。比如，聯(lián)想集團、方正集團、實(shí)達集團等企業(yè)在媒體上宣稱(chēng)：在多少年之內造就多少百萬(wàn)富翁。其實(shí)，這是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)目標，也正好迎合了員工發(fā)展在利益方面的期望。當然，也是吸引卓越人才為企業(yè)發(fā)展效力的有力激勵措施之一。沒(méi)有這些人才的努力，企業(yè)不可能發(fā)展；沒(méi)有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬(wàn)富翁。因此，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)管理的有機結合點(diǎn)。難怪有企業(yè)在努力倡導、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比如，塑造了“從16個(gè)人到16 個(gè)億”的神話(huà)的實(shí)達集團就建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀(guān)念：

　�。�1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精 神的隊伍。

　�。�2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創(chuàng )造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎上的，企業(yè)是人們實(shí)現人生夢(mèng)想的地方。實(shí)達人從這一觀(guān)念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀(guān)，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉化為商品，使實(shí)達產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得優(yōu)勢。

　　工作適宜性：?jiǎn)T工與企業(yè)的優(yōu)化匹配

　　企業(yè)組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之 間的相互選擇、相互認可、相互接納為前提的。隨著(zhù)自主擇業(yè)、雙向選擇的市場(chǎng)化就業(yè)機制的形成及實(shí)施，任何企業(yè)組織在招聘、選拔、錄用自己需要的人才之前， 都會(huì )進(jìn)行必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作規范、企業(yè)文化及對人員的素質(zhì)、能力、經(jīng)歷要求等有個(gè)比較清楚的了解。當然，作為現代理性的職業(yè)人在求職或轉換工作之前，都會(huì )對自己的理想、價(jià)值追求、能力、經(jīng)歷等進(jìn)行較為客觀(guān)的自我剖析和自我定位。只有在勞動(dòng)力市場(chǎng)當用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應職位的職業(yè)人的條件相匹配時(shí)，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業(yè)組織對員工實(shí)施職業(yè)管理的開(kāi)始。 接納的責任：企業(yè)對員工的關(guān)心 當求職者來(lái)到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開(kāi)始，組織就應采取接納的態(tài) 度，對員工實(shí)施職業(yè)管理。職業(yè)管理作為幫助組織員工的一種行為過(guò)程，應從三方面理解： 1．職業(yè)管理是組織為其員工設計的職業(yè)發(fā)展、幫助計劃，有別于員工個(gè)人制定的職業(yè)計劃。是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開(kāi)發(fā)增值而非固定不變的資本。通過(guò)員工職業(yè)目標上的努力，謀求組織的持續發(fā)展，因此，職業(yè)管理帶有一定的引 導性和功利性。 2．職業(yè)管理必須滿(mǎn)足個(gè)人需要與組織需要。職業(yè)管理力求滿(mǎn)足員工的職業(yè)發(fā)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)發(fā)展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會(huì )。同樣，只有滿(mǎn)足了員工的職業(yè)需要，才可能滿(mǎn)足組織自身人力資源內部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動(dòng)組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導可使同 組織目標方向一致的員工個(gè)人脫穎而出，為培養組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業(yè)管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進(jìn)行的較長(cháng)期投資。組織需 要是職業(yè)管理的動(dòng)力源泉，無(wú)法滿(mǎn)足組織需要將導致職業(yè)管理失去動(dòng)力源而終止。員工個(gè)體的職業(yè)需要是職業(yè)管理活動(dòng)的基礎無(wú)法滿(mǎn)足員工個(gè)體的基本職業(yè)需要將 導致職業(yè)管理活動(dòng)失敗。 3．職業(yè)管理的內容廣泛，涉及面廣�？梢哉f(shuō)，凡是組織對員工職業(yè)活動(dòng)的幫助，均可列入職業(yè)管理之中。主要包括（1）針對員工個(gè)人的，如各類(lèi)培訓、發(fā)展咨詢(xún)、心理輔導、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強化技能、提高學(xué)歷的學(xué)習提供便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規范職業(yè)評議制度、建立和執行有效的內部升遷制度、勞動(dòng)保護與社會(huì )保障制度等等。 邁向卓越：?jiǎn)T工對企業(yè)的奉獻 職業(yè)管理的最終目的是通過(guò)幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織持續發(fā)展，實(shí)現組 織目標。因此，職業(yè)管理假定：只有組織員工的卓越發(fā)展，才有組織的目標實(shí)現。員工的卓越，有賴(lài)于組織實(shí)施的職業(yè)管理，在組織提供的有效職業(yè)管理中，員工邁向卓越，并將自己的聰明才智奉獻給組織�？磥�(lái)，有助于組織目標實(shí)現的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力。 1．作為員工個(gè)人，應做到： （1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力。未來(lái)唯一可以確 定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。如此，不管是個(gè)人，還是用人單位，為了確保自己的市場(chǎng)競爭地位，都應努力“投資”建設一種學(xué)習型的組織。 （2）保持健康、積極的心理品質(zhì)。人生的成長(cháng)過(guò)程，就是一個(gè)人的人格不斷完善的過(guò)程。翻開(kāi)名人傳記，你會(huì )明白一個(gè)永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài)，會(huì )引導你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會(huì )令你一蹶不振。 （3）未來(lái)的世界屬于不斷創(chuàng )新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，你做對了一件事，并不意味著(zhù)你永遠都可以沿襲這一做法。請記�。鹤儎t通，通則達。 （4）認可組織文化、價(jià)值追求，高度忠誠組織發(fā)展目標。 2．作為企業(yè)組織，應本著(zhù)以人為本的思想，從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要、幫助員 工發(fā)展的角度出發(fā)，制定現代人力資源管理政策、措施，實(shí)施人性化與理性化相結合的職業(yè)管理方案。

　　莫讓職位成雞肋

　　眼下，人才流動(dòng)已經(jīng)是越來(lái)越普遍的現象了。然而，許多人在試圖重新規劃和選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路時(shí)，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來(lái)說(shuō)，他從事的計算機維護工作，日復一日的重復勞動(dòng)，再也調動(dòng)不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動(dòng)，想趁著(zhù)年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手。但是，在這個(gè)單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環(huán)境，穩定的收入，各項福利……兩相權衡，楊先生沒(méi)有輕舉妄動(dòng)。然而他日漸覺(jué)得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。

　　想一想，我們身邊的這種“雞肋現象”其實(shí)很多。在市場(chǎng)經(jīng)濟建立和發(fā)展的過(guò)程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面。一種是以任命、旱澇保收、安穩等為特征的傳統用人機制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時(shí)難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流動(dòng)，對于習慣了一種體制的人來(lái)說(shuō)，要突然進(jìn)入到另一種機制下就需要很大的勇氣。

　　同時(shí)，大多數人雖然都有接受挑戰，增加新體驗的愿望，但同時(shí)又會(huì )有向往安穩、接受保護的心理。在面臨職業(yè)選擇時(shí)，這兩種不同的傾向便形成了一個(gè)難以?xún)扇�的�?wèn)題�；磉_的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆。

　　既然是“食之無(wú)味”，只不過(guò)因為舍不得拋棄才保存了下來(lái)�？梢韵胍�(jiàn)，對于雞肋，人們不會(huì )再對它投入多大熱情。因此，一旦某個(gè)職位讓人產(chǎn)生了雞肋之嫌，用人單位首先會(huì )吃虧，企業(yè)效益和行政辦事效率受影響當不足為奇。而個(gè)人的抱負得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

　　所以說(shuō)，莫讓職位成雞肋。要做到這一點(diǎn)，首先需要用人單位做一些改變，來(lái)防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋。與其養人不如用人。企業(yè)如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發(fā)展機會(huì )，即使用物質(zhì)的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營(yíng)心在漢”的尷尬。

　　其次，整個(gè)人才市場(chǎng)應該盡快完成兩種人才機制之間的過(guò)渡，為人才流動(dòng)營(yíng)造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時(shí)多一份輕松，少一些顧慮。

　　就個(gè)人而言，提高自身能力最重要。假如你的素質(zhì)過(guò)硬，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會(huì )在一只雞肋面前左右為難了。

　　職場(chǎng)話(huà)題：當忠誠已成往事

　　跳槽、跳槽，進(jìn)入2016年以來(lái)，空氣中似乎彌漫著(zhù)一股“跳槽”的味道：認識好久的客戶(hù)，最近打過(guò)電話(huà)去卻被告之“已經(jīng)走了好久了”；分別三個(gè)月的朋友再見(jiàn)面時(shí)派給你一張新?lián)Q的名片；報紙上關(guān)于企業(yè)高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當真這是一個(gè)自由的時(shí)代，我們可以輕松地走，了無(wú)牽掛？

　　于是有了這樣一個(gè)話(huà)題：如果工作單位對你很不錯，也許上司或老板對你尚存有知遇之恩。這時(shí)，有一個(gè)更好的機會(huì )來(lái)到你面前，高出許多的薪水，更加誘人的工作環(huán)境，你會(huì )選擇毫不猶豫地離開(kāi)呢？還是“舍利取義”留下來(lái)？你會(huì )因為有違自古以來(lái)的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？

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