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巧用“培訓”創(chuàng )造人力資源競爭優(yōu)勢
最近幾年國內公司紛紛提出、倡導的“全員營(yíng)銷(xiāo)”和“創(chuàng )建學(xué)習型組織” 理念，就是為了順應當今市場(chǎng)發(fā)展潮流，在企業(yè)內部管理過(guò)程中賦予其嶄新的定位- -其本質(zhì)就是要以創(chuàng )新的精神和科學(xué)的態(tài)度去認識、把握和遵循事物發(fā)展的客觀(guān)規律，把人的本性由最初假定的“經(jīng)濟人”轉換為“社會(huì )人”的角色，管理本質(zhì)也由傳統的“胡蘿卜加大棒”式的硬性制度管理提升為“幫助員工成功”的自我管理層次。于是，生產(chǎn)部門(mén)的管理重心由簡(jiǎn)單的“流程控制”轉移為復雜的“成本控制”，職能部門(mén)的管理重心由原來(lái)的“指揮監控”轉移為“指導服務(wù)”。
“全員營(yíng)銷(xiāo)”和“創(chuàng )建學(xué)習型組織”理念的核心價(jià)值是全員的參與性，同時(shí)公平、公正、公開(kāi)的人力資源管理原則，是確保全體員工自覺(jué)自愿接受新理念的基礎。因此，確立一個(gè)完善的人力資源戰略管理目標，是滿(mǎn)足員工職業(yè)發(fā)展需要，提高員工的滿(mǎn)意度，調動(dòng)員工積極性的基礎。
不久前，筆者在某公司內部刊物上偶然發(fā)現了一則告示，是關(guān)于一個(gè)運輸質(zhì)量事故處理決定，作出了上至總裁下至經(jīng)理的罰款通知。我深感欣慰的同時(shí)，又略有點(diǎn)擔憂(yōu)，作為一個(gè)擁有萬(wàn)名員工的國家大型企業(yè)，單純依靠少數高中層領(lǐng)導來(lái)強制推行全面質(zhì)量管理，其難度可想而知。又欣聞該公司目前想通過(guò)新的企業(yè)CI形象推廣和創(chuàng )建學(xué)習型組織等手段，來(lái)塑造和重新定位企業(yè)文化，此時(shí)我倒是愿意給該公司目前正開(kāi)展的大規�！皩W(xué)習運動(dòng)”提點(diǎn)個(gè)人小建議。
一、 要在培訓中識別人
無(wú)論是公司高級管理人員還是生產(chǎn)一線(xiàn)的普通工人，都具備了起碼勝任本工作崗位的知識和技能，但是是否人事相宜卻是影響員工工作態(tài)度的先決條件。目前傳統的人事檔案僅僅記載著(zhù)員工的基本文化素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能等級，每個(gè)人的實(shí)際工作能力卻難以在其檔案中得到書(shū)面的記載和相應的動(dòng)態(tài)管理記錄。再加上人力資源管理部門(mén)和其他職能管理部門(mén)的信息脫節，容易形成人力資源部門(mén)以文化高低和直線(xiàn)管理人員以崗位表現來(lái)確定職務(wù)晉升標準的單向片面管理局面，這是提高員工積極性的第一瓶頸。
培訓中識別人具體做法是，首先，人力資源職能人員和直線(xiàn)管理人員在培訓開(kāi)始前讓員工填寫(xiě)個(gè)人信息資料，對員工綜合素質(zhì)有個(gè)初步的了解;其次，也可以在《員工職業(yè)生涯規劃》的培訓中，評估員工的個(gè)人興趣愛(ài)好和特長(cháng)技能，考察其與目前工作崗位的適宜性;最后，通過(guò)觀(guān)察其在培訓過(guò)程中的實(shí)際表現，評估其工作之外的個(gè)人品質(zhì)和潛能。
二、 要在培訓中選拔人
2000年“空降兵團”的加盟，的確給該公司帶來(lái)了新鮮的管理思維和模式，可惜“外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)”卻沒(méi)有在企業(yè)身上得到驗證，反而因成本過(guò)高招致了更多內部員工的不滿(mǎn)。外聘員工在管理理念上確實(shí)有創(chuàng )新，也能平息公司內部人員因職位爭奪而造成的矛盾，可是在熟悉領(lǐng)悟行業(yè)、企業(yè)的運行體系和市場(chǎng)特征、融入本企業(yè)文化等方面就必須有一個(gè)相對較長(cháng)的適應過(guò)程，造成機會(huì )成本和時(shí)間成本的浪費。
另悉該公司現施行的系列培訓計劃是遵循職務(wù)級別來(lái)區別內容，即高層、中層和低層三個(gè)層次，從培訓針對性方面來(lái)說(shuō)，比較合理。但是，這樣又產(chǎn)生一個(gè)新的矛盾- -培訓的結果是往往個(gè)人專(zhuān)業(yè)化技能得到提升，可注重的是崗位責任的必要性而忽略了個(gè)人潛能挖掘，同時(shí)等級分明的職務(wù)界定也無(wú)法從全員的方位來(lái)選拔人才。所以，我的建議是，根據各級崗位的工作描述和分析，培訓內容可以按照三個(gè)層次界面來(lái)設立，但是允許員工依據自身需求參加更高一個(gè)級別的培訓。這樣一方面有利于提升多數員工的個(gè)人素質(zhì)，另一方面有利于公司在注重自我培訓力提升的員工中發(fā)現優(yōu)秀人才。
三、 要在培訓中用好人
企業(yè)用人觀(guān)念從辨證的角度來(lái)看，一方面企業(yè)應該擁有為確保組織機構簡(jiǎn)單、職能完整而必備的人力資源;另一方面員工又要求企業(yè)實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度，以保持人員的合理流動(dòng)性和創(chuàng )造內部人員晉升的機會(huì )。此外，就本公司而言，從駐外員工的角度來(lái)考慮，一份報告如何能在最短的時(shí)間內得以回復是首先考慮的問(wèn)題，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，繁冗漫長(cháng)的批文往往對銷(xiāo)售形成無(wú)形的障礙，合理授權是駐外員工把握市場(chǎng)脈搏的有效手段;從公司內部管理者的角度來(lái)考慮，合理的監督機制又必須強調跨部門(mén)、跨職能的集約形式，以此來(lái)監督控制駐外員工的各項行為。不同的部門(mén)職能要求，需要具備不同氣質(zhì)特征的人員來(lái)?yè)谓巧?/p>
首先，依據崗位描述和工作分析來(lái)設計不同崗位的知識技能要求，對照相應的能力水平，對存在能力欠缺的崗位人員開(kāi)展有針對性課程的專(zhuān)業(yè)培訓，若經(jīng)過(guò)培訓后仍然不能勝任工作崗位的人員，應直接建議離開(kāi)本工作崗位。其次，對于存在有相互信任危機的不同部門(mén)，應該集中在一起，開(kāi)展企業(yè)未來(lái)戰略發(fā)展計劃和專(zhuān)業(yè)法律法規知識培訓和交流，以此達成部門(mén)間、人員間的共識和互相諒解。最后，在系列培訓中發(fā)現專(zhuān)業(yè)或特長(cháng)型優(yōu)秀人才，以填補與之能力相匹配的職位空缺。
四、 在培訓中培育人
該公司現有5個(gè)獨立運行的職能培訓部門(mén)，根據本職能部門(mén)的需求而獨自開(kāi)展相應的知識技能培訓，并且也采用請進(jìn)來(lái)、走出去的內訓和外訓相結合的途徑來(lái)豐富培訓形式，表面上來(lái)說(shuō)應該可以滿(mǎn)足全體員工的知識技能需求。但是，從目前的整體效果來(lái)看，為數不少的員工培訓興趣不濃甚至是因被動(dòng)培訓而產(chǎn)生應付和抗拒心理，這樣既浪費了公司的培訓資源又耽誤了公司的正常生產(chǎn)。
根據我個(gè)人的調查，主要原因是因為單一的培訓方式不能滿(mǎn)足員工全方位培訓的需求- -員工知識需求具有差異性。特殊崗位的技術(shù)人員對職業(yè)技能等級評定、較低學(xué)歷層次人員對學(xué)歷提升的需求占有較大比例，而這些知識技能培訓需求通過(guò)目前的培訓是無(wú)法滿(mǎn)足的。依據目前公司的人均培訓成本，2000元每人每年的標準，完全可以通過(guò)與大學(xué)和職業(yè)院校聯(lián)合形式，舉辦業(yè)余學(xué)歷教育和專(zhuān)業(yè)技能評級教育來(lái)調動(dòng)員工培訓的積極性并最終達到培養企業(yè)內部人才的培訓效果。
五、 在培訓中留住人
目前該公司所采用的部門(mén)主管考核下屬員工業(yè)績(jì)系數的考核，通過(guò)實(shí)際觀(guān)察發(fā)現有兩個(gè)弊端：其一是部門(mén)主管的考核具有特權性，主管們在實(shí)施考核時(shí)往往具有主觀(guān)片面性，這樣所謂的聽(tīng)話(huà)員工或者寵愛(ài)員工得分系數相對較高而其余人選自然分數較低，長(cháng)期以往員工的工作積極性將受到壓抑和打擊，或者干脆把工作重心轉移到討好領(lǐng)導這方面來(lái)，于是業(yè)績(jì)考核起到了適得其反的效用;其二是部門(mén)主管老好人，由于同在部門(mén)共事，因此不愿意得罪人，何況工資與獎金發(fā)放損害不到其個(gè)人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同樣長(cháng)期下去，工作表現努力、業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工的工作熱情也受到打擊，隨即產(chǎn)生集體混日子的現象。
在培訓過(guò)程中，可以按部門(mén)為小組單位，展開(kāi)部門(mén)培訓競賽。一方面提供給人力資源管理人員和全體部門(mén)員工集體討論部門(mén)和各級崗位職責、制訂部門(mén)的發(fā)展規劃目標、確定業(yè)績(jì)考核標準和考評辦法的機會(huì );另一方面培養員工團隊合作意識，增強部門(mén)凝聚力，幫助能力較差或性格孤僻的員工適應部門(mén)環(huán)境和工作崗位要求。
同時(shí)，借助培訓機遇，實(shí)施業(yè)績(jì)考核三步曲：一是以部門(mén)職責為標準設立部門(mén)全體員工相同考評系數，培養團隊合作意識;二是實(shí)行上級領(lǐng)導和下屬員工雙向考核為基礎考評部門(mén)主管;三是部門(mén)主管考評下屬員工。人力資源管理部門(mén)及時(shí)將考核結果公布在部門(mén)中，這樣在程序、人際和結果上體現了公司業(yè)績(jì)考核的公平公正公開(kāi)原則。
誠然，以上僅是筆者單方面的理解，難免有片面和不到之處。企業(yè)在實(shí)施人力資源戰略管理時(shí)，受企業(yè)高層對人力資源職能的理解和重視程度以及企業(yè)實(shí)際所處的市場(chǎng)環(huán)境等因素的影響，還是要因地制宜地行使和發(fā)揮相應的職能效應，努力與企業(yè)整體戰略目標相匹配。
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