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金融危機下的人力資源策略
一場(chǎng)金融危機讓一些企業(yè)因為財務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，也有許多企業(yè)開(kāi)始悄悄吸納人才。一場(chǎng)金融危機讓一些企業(yè)因為財務(wù)狀況緊張而大量裁員時(shí)，也有許多企業(yè)開(kāi)始悄悄吸納人才。在這樣的環(huán)境下，人力資源管理遇到了前所未有的挑戰。HR人士如何把自己的角色扮好，提升專(zhuān)業(yè)價(jià)值，對于整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。
實(shí)現角色轉化總體來(lái)說(shuō)，當今的人力資源正面臨前所未有的挑戰。主要表現為：裁員、組織變革、更靈活的人力調配，以及加強績(jì)效考核管理成為HR的工作重點(diǎn);高員工勝訴率下加劇的勞資糾紛;凍薪、減薪下的員工激勵，跟優(yōu)秀員工保留措施;90后員工的有效管理;員工抗壓力、工作生活平衡，跟多元化能力提升，以及 HR從業(yè)人員的心理建設等在這樣一個(gè)背景下，人力資源必須進(jìn)行角色轉換。就我個(gè)人的理解，我認為HR必須做好兩個(gè)方面的工作�？傮w來(lái)說(shuō)，當今的人力資源正面臨前所未有的挑戰。主要表現為：裁員、組織變革、更靈活的人力調配，以及加強績(jì)效考核管理成為HR的工作重點(diǎn);高員工勝訴率下加劇的勞資糾紛;凍薪、減薪下的員工激勵，跟優(yōu)秀員工保留措施;90后員工的有效管理;員工抗壓力、工作生活平衡，跟多元化能力提升，以及HR從業(yè)人員的心理建設等在這樣一個(gè)背景下，人力資源必須進(jìn)行角色轉換。就我個(gè)人的理解，我認為HR必須做好兩個(gè)方面的工作。
第一，支持企業(yè)的管理。HR需要了解所處環(huán)境中的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，并有效地將工作與企業(yè)策略銜接。同時(shí)，要專(zhuān)注于高回報率的工作，完美地執行和溝通。當然，能否將HR工作進(jìn)行組合管理，也特別重要。
第二，做好人才管理工作。實(shí)踐證明，把杰出的領(lǐng)導人放在對的位子上，決定了企業(yè)80%的成功�；üし蛄私馊瞬�，記住他們的名字和強項是好的開(kāi)始。不斷提高績(jì)效的要求，兼顧標準化和個(gè)人化的激勵，同樣是HR所具備的基本功。最標準化的激勵就是給錢(qián)，但對于某些高端的管理人才，他要的可能不是錢(qián)。我舉一個(gè)例子，我以前的公司中有一個(gè)非常杰出的女性高管，一年賺很多錢(qián)。后來(lái)我問(wèn)她，最能夠激勵你的是什么，她說(shuō)家里有個(gè)3歲小孩，你幫我把家里的保姆搞定，我24 小時(shí)付出都可以。所以，在進(jìn)行激勵時(shí)，將個(gè)人化跟公司的標準化結合著(zhù)考慮，是很重要的。
提升人力資源專(zhuān)業(yè)價(jià)值
一般來(lái)說(shuō)，人力資源工作的價(jià)值主要體現在三個(gè)方面：首先是人力資源流程，即其基本職能和常規性工作，包括人才供應、核心和專(zhuān)業(yè)能力、高績(jì)效、員工關(guān)系、組織規劃等，這是人力資源的內在的價(jià)值。其次是人力資源結果，即人力資源管理的結果要實(shí)現人才供應的持續性、使核心和專(zhuān)業(yè)能力得到提升、建立高績(jì)效團隊、使企業(yè)成為最佳雇主等。最終在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現，則體現為促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)、提高利潤、提升效率，還有企業(yè)社會(huì )責任等。
那么如何提高人力資源專(zhuān)業(yè)價(jià)值呢?不斷發(fā)展核心領(lǐng)導力是一個(gè)重要的方式，同時(shí)也是中國長(cháng)期持續發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。跟其它發(fā)達國家相比，雖然中國的管理人數眾多，可是高端領(lǐng)導人才，尤其是具有全球性眼光的高端人才相對缺少。還有一個(gè)很有趣的現象，就是過(guò)去30年改革開(kāi)放的迅猛發(fā)展，中國資深領(lǐng)導平均比歐美國家的年輕10到15歲，在中國來(lái)，25歲的CEO到處都是，這是中國一個(gè)特殊的現象。這個(gè)現象好的一面是充滿(mǎn)創(chuàng )造性，但不好的一面是普遍缺乏管理經(jīng)驗。同時(shí)，長(cháng)期的供需矛盾造成人才的不穩定性，跳槽的情況比較多，根據我們自己做的調查，在所謂的IT產(chǎn)業(yè)，大概每年平均跳槽的在15%.人才的相對不穩定，有一部分原因是供需嚴重失調所造成的。
在中國，還有一個(gè)最有趣的現象，往往學(xué)習跟職業(yè)發(fā)展的機會(huì )排在錢(qián)的前面。當我們去招聘一個(gè)新人士，他可能不好意思告訴你錢(qián)很重要，可是我們做員工調查發(fā)現，學(xué)習跟成長(cháng)的機會(huì )永遠是前瞻性，職業(yè)發(fā)展的機會(huì )，學(xué)習中的機會(huì )往往是排得很高的。
因此，在中國發(fā)展核心領(lǐng)導力，對于任何一個(gè)公司來(lái)講，都是一個(gè)重大的挑戰。例如我所服務(wù)的惠普公司在目前金融危機的情況下，仍堅持對領(lǐng)導力和核心能力的持續投資。在2009年，我們針對儲備經(jīng)理、新經(jīng)理、資深經(jīng)理3個(gè)層級將設計和實(shí)施一系列有針對性的培訓項目，這3個(gè)項目一年培訓量預計超過(guò)500人次，將近千萬(wàn)人民幣投資，同時(shí)培訓方式非常多樣，包括360度測評、網(wǎng)上學(xué)習、課堂學(xué)習、行動(dòng)式學(xué)習、高層輔導等全方位的培訓。我們堅信這一特殊經(jīng)濟發(fā)展階段應該成為企業(yè)有效磨礪和培養企業(yè)人才的大好時(shí)機。
同時(shí)我也注意到，國內很多非常優(yōu)秀的企業(yè)如海爾、招行、萬(wàn)科等也在一如既往地加快人才培養的步伐，我們惠普商學(xué)院與他們的長(cháng)期合作在2009年并沒(méi)有因為金融危機而停滯，而在深度和廣度上有更進(jìn)一步的拓展。我們也非常高興把惠普公司多年的成功管理經(jīng)驗，從失敗中吸取的教訓和我們中國的優(yōu)秀企業(yè)共享，共同成長(cháng)共同提高。
現在這個(gè)年代，存在很多不確定因素。不確定的年代，如何做好人力資源，對所有從事這項工作的人來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)挑戰。
首先，要傾聽(tīng)并針對經(jīng)營(yíng)策略的需要設計流程和產(chǎn)品。所有的HR政策、HR計劃、績(jì)效考核計劃都是我們的產(chǎn)品。我們要跟我們的銷(xiāo)售，我們的公司，一起去做市場(chǎng)調查訪(fǎng)問(wèn)，了解我們的客戶(hù)要什么。HR要做這樣的工作。
第二，持續培養對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的了解和組織診斷能力。HR必須對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)做一些了解，例如，我們到底是怎么做生意的，我們怎么維護我們的客戶(hù)，等等。通過(guò)對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的了解和組織診斷能力的修煉，提升專(zhuān)業(yè)能力，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的商業(yè)伙伴。
第三，整合流程，精細化管理，提高組織和個(gè)人的生產(chǎn)力。
第四，持續地提高對領(lǐng)導力、核心能力的投資。
第五，尋求穩定的策略和靈活的手段之間的平衡。
總之，金融危機的深重影響，以及當今人力資源所面臨的巨大挑戰，使得全方位調整人力資源戰略勢在必行。目前這樣一個(gè)時(shí)期，我認為是把握引進(jìn)高端人員，重新檢驗企業(yè)文化的最好時(shí)機。要堅持對專(zhuān)業(yè)能力和領(lǐng)導力的投資，來(lái)開(kāi)發(fā)和保留人才，為經(jīng)濟的復蘇打下基礎。要加強績(jì)效管理，加速優(yōu)勝劣汰，同時(shí)增強員工的向心力和歸屬感。最后，需要特別強調的，就是溝通、溝通、再溝通。就算是我們有些戰略或制度要做調整，也要讓員工了解，盡管這些調整可能對個(gè)人有些不利，但只要坦誠相待，相信他們會(huì )諒解。溝通是爭取員工了解并認同的最好方法。
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