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區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃
時(shí)間的腳步是無(wú)聲的，它在不經(jīng)意間流逝，相信大家對即將到來(lái)的工作生活滿(mǎn)心期待吧！寫(xiě)一份計劃，為接下來(lái)的工作做準備吧！那么你真正懂得怎么寫(xiě)好計劃嗎？下面是小編收集整理的區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃1
過(guò)去產(chǎn)品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一般都按地域將全國市場(chǎng)劃分為各個(gè)區域，并在各個(gè)區域設置相應的營(yíng)銷(xiāo)分支機構，例如總經(jīng)銷(xiāo)商，分公司等，這些區域分支機構相互獨立并且管轄地域不重疊，其主要職責是在所轄地區開(kāi)展各項營(yíng)銷(xiāo)工作，以完成企業(yè)下達的年度、季度及月度營(yíng)銷(xiāo)目標。其中銷(xiāo)售目標是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對各區域分支機構管理與考核的重點(diǎn)。多年來(lái)，許多企業(yè)一直采用營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對各區域可能實(shí)現銷(xiāo)售額估算，或者直接按公司的總體銷(xiāo)售目標分解給各個(gè)區域，以這些數據為各區域銷(xiāo)售目標下達銷(xiāo)售計劃，并進(jìn)行相應的執行支持及監督控制。近年的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐表明，以上的這些區域銷(xiāo)售目標（計劃）管理辦法，存在或者很難避免計劃的主觀(guān)與盲目，很難保證計劃的科學(xué)合理；計劃執行缺乏隨市場(chǎng)變化所需要的彈性；更重要的在于計劃執行中缺乏激勵機制；具體表現在：
1、目標銷(xiāo)售額指標存在比較大的盲目性，多數情況遠超出各區域實(shí)際分銷(xiāo)能力，造成營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與下級各分支機構趨向于把銷(xiāo)售目標（計劃）管理僅僅當成一種走過(guò)場(chǎng)的形式。對于各分支機構來(lái)講，他們普通不認為目標銷(xiāo)售額指標是符合本地區實(shí)際情況的，有適當挑戰性的目標，這樣他們在執行過(guò)程時(shí)常是被動(dòng)應付的；對于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)講，時(shí)常把監督銷(xiāo)售目標的執行，當成用作保持向下傳遞的銷(xiāo)售任務(wù)壓力鏈的無(wú)奈手段，銷(xiāo)售計劃是否完成并無(wú)有效方法保證，這使得銷(xiāo)售目標管理缺乏必要的可控性與權威性。
2、理論上，各區域分支機構完成銷(xiāo)售目標與否是其管轄地區在市場(chǎng)需求與競爭環(huán)境動(dòng)態(tài)變化下，各項營(yíng)銷(xiāo)工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）開(kāi)展優(yōu)劣的結果，也即當地各種營(yíng)銷(xiāo)資源充分整合利用的結果，但是在管理實(shí)務(wù)中，由于下達的目標銷(xiāo)售額指標不可能在適當激勵條件下，與各區域以上當地營(yíng)銷(xiāo)工作結果保持滿(mǎn)意的小正偏差變化，而且時(shí)常存在大偏差，也即不可能實(shí)時(shí)反映當地各項市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的改進(jìn)，而且多數情況是不相關(guān)的，這對充分激勵分支機構通過(guò)做市場(chǎng)來(lái)實(shí)現做銷(xiāo)售的作用是很微弱的。
3、使用以上的銷(xiāo)售額指標進(jìn)行銷(xiāo)售目標管理，很難判斷提高公司總銷(xiāo)售額的重點(diǎn)地區，不能通過(guò)銷(xiāo)售目標（計劃）管理來(lái)引導公司對各地區進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)資源的優(yōu)化配置。實(shí)際更多的是公司在地區資源配置上的無(wú)的放矢與平均分配。
4、由于銷(xiāo)售額目標指標缺乏客觀(guān)性，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與各區域下級分支機構都不清楚當地最終銷(xiāo)售完成多少是滿(mǎn)意的，將銷(xiāo)售額完成的結果做為對各區域分支機構綜合績(jì)效考核的一個(gè)主要指標，是很難讓各級認同其公正性的，這造成績(jì)效考核缺乏應有的激勵作用。
總之，用銷(xiāo)售額指標進(jìn)行地區銷(xiāo)售目標管理，它的缺陷與不足是明顯的。
針對以上背景，本文介紹一種先進(jìn)的區域銷(xiāo)售目標管理方法，即區域增加貢獻指數管理法，供大家思考。二、設計思想與理論說(shuō)明
左圖中q1、q2、q3曲線(xiàn)分別表示三個(gè)區域的銷(xiāo)售額隨時(shí)間變化情況，Q表示公司總銷(xiāo)售額隨時(shí)間變化情況，假設公司市場(chǎng)只由q1、q2、q3這三個(gè)區域組成，由左圖知，q1區域的銷(xiāo)售額比公司總銷(xiāo)售額上升快與下降慢；q2區域銷(xiāo)售額與公司總銷(xiāo)售額同步上升與下降，q3區域銷(xiāo)售額比公司總銷(xiāo)售額上升慢與下降快，顯然，q1區域銷(xiāo)售額變化對公司總銷(xiāo)售額有促進(jìn)上升或者阻止下降的作用，我們稱(chēng)q1區域對公司總銷(xiāo)售額變化為正貢獻；q2區域銷(xiāo)售額變化對公司總銷(xiāo)售額變化無(wú)影響，我們稱(chēng)q2區域對公司總銷(xiāo)售額變化為零貢獻，q3區域銷(xiāo)售額變化對公司總銷(xiāo)售額有阻止上升或者促進(jìn)下降的作用，我們稱(chēng)q3區域對公司總銷(xiāo)售變化為負貢獻，若q3區域經(jīng)過(guò)工作改進(jìn)方法或者增加資源，轉變?yōu)閷究備N(xiāo)售額起促進(jìn)上升或者阻止下降作用，由負貢獻轉變?yōu)檎暙I，公司總銷(xiāo)售額隨時(shí)間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區域增加貢獻指數管理法的設計思想。
下面以q1區域（q2、q3區域相同）月度考核為例做理論結論說(shuō)明（由于理論分析過(guò)程需離散信號估計與濾波等工具，本文略）。
定義q1區域的增加貢獻指數（簡(jiǎn)稱(chēng)q1貢獻指數，下同）有：
q1貢獻指數=（q1本月銷(xiāo)售額相對q1前6月平均銷(xiāo)售額變化率-公司本月總銷(xiāo)售額相對公司前6月平均總銷(xiāo)售額變化率）×q1前6月平均銷(xiāo)售額/公司前6月平均總銷(xiāo)售額。
說(shuō)明：
1、q1貢獻指數的含義為q1地區本月銷(xiāo)售額變化率對公司總銷(xiāo)售額變化率作用的程度與方向，其正、負符號表示是正貢獻還是負貢獻，絕對值大小表示對公司總銷(xiāo)售額變化的作用程度。
2、q1貢獻指數
3、q1貢獻指數=0，則說(shuō)明q1區域本月銷(xiāo)售額變化率即不阻礙也不促進(jìn)公司本月總銷(xiāo)售額變化率。
4、若q1貢獻指數> 0，則說(shuō)明若公司本月總銷(xiāo)售額相對前6月平均總銷(xiāo)售額上升時(shí)，q1區域本月銷(xiāo)售額變化在促進(jìn)公司總銷(xiāo)售額上升；或者若公司本月總銷(xiāo)售額相對前6月平均總銷(xiāo)售額下降時(shí)，q1區域本月銷(xiāo)售額變化在阻礙公司總銷(xiāo)售額下降。
5、可以證明，q1貢獻指數+q2貢獻指數+q3貢獻指數=0
表示各區域每月貢獻指數是相互抵消的，即各區域正貢獻、零貢獻及負貢獻相互抵消。
6、可以證明，q1貢獻指數=（q1本月銷(xiāo)售額/q1前6月平均銷(xiāo)售額-公司本月總銷(xiāo)售額/公司前6月平均總銷(xiāo)售額）×q1前6月平均銷(xiāo)售額/公司前6月平均總銷(xiāo)售額三、算法及應用
1、算法
1）用已存數據計算前6月平均公司總銷(xiāo)售額，各區域前6月平均月銷(xiāo)售額，注意數據采用先進(jìn)先出準則。
2）錄入本月公司總銷(xiāo)售額及各地區本月銷(xiāo)售額。
3）計算各區域本月貢獻指數，并且按大小排列名次。
2、應用：
1）各區域本月銷(xiāo)售預測目標下達：每月根據前6月各地區平均銷(xiāo)售額占公司前6月平均總銷(xiāo)售額百分比，乘本月公司總銷(xiāo)售額目標值，即各區域本月銷(xiāo)售預測目標。但是，最終考核以本月各區域貢獻指數排列名次為準。
2）根據各區域本月貢獻指數，排列名次，排在倒數幾位名次（例如取區域總數的20%個(gè)地區）的'區域為本月負貢獻最大的幾個(gè)區域，這幾個(gè)區域是本月阻礙公司總銷(xiāo)售額加快上升與減慢下降作用最大的區域。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)將檢查、指導及支持區域分支機構的重點(diǎn)放在這幾個(gè)區域，若是分支機構人力、組織不力，應對該區域進(jìn)行適當負激勵。
3）根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在前面幾位名次（例如取區域總數的10%個(gè)地區）的區域為本月正貢獻最大的幾個(gè)區域，這幾個(gè)區域是本月促使公司總銷(xiāo)售額加快上升與減慢下降作用最大的區域，公司應給予適當正激勵，并將他們成功的經(jīng)驗進(jìn)行推廣。
4、根據各區域本月貢獻指數排列名次，排在中間多數名次（例如取區域總數的70%個(gè)地區）的區域即不是本月正貢獻最大的區域，也不是本月負貢獻最大的區域，屬于中庸地區，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)僅對它們進(jìn)行一般地正常維護管理與支持即可。
地區增加貢獻指數管理法，在各區域分支機構內部用于對各下級地區的銷(xiāo)售目標管理也仍然是有效的。四、案例
下面以××空調××省分公司20xx年3月銷(xiāo)售額完成情況（見(jiàn)表一）為例說(shuō)明實(shí)際使用銷(xiāo)售增加貢獻指數管理法的過(guò)程與效果，××空調在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個(gè)區域，各區域每月完成銷(xiāo)售額即區域開(kāi)單金額，由表一知：
1、3月份分公司開(kāi)單合計1434萬(wàn)元，超額完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)本部下達1200萬(wàn)元開(kāi)單目標，比前6月平均開(kāi)單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調由淡季轉旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò )飽和壓貨，以保證旺季開(kāi)始批、零網(wǎng)絡(luò )都有銷(xiāo)售促進(jìn)主動(dòng)權的結果。
2、本月C、D、E、F等4個(gè)區域開(kāi)單相對其前6月平均開(kāi)單增加比例超過(guò)分公司本月相對其前6月平均開(kāi)單增加的比例，即均為本月正貢獻區域。這4個(gè)區域開(kāi)單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區域為正貢獻最大區域即先進(jìn)區域，其貢獻指數為9.5%，為各區域中的最大值。
3、F區域本月對分公司開(kāi)單增加促進(jìn)作用最大，分析原因：F區域人均年消費金額為全國人均的3.1倍，空調市場(chǎng)主要消費群已集中到中等收入工薪家庭，并且農村5%收入最高家庭也開(kāi)始購買(mǎi)空調，F區域內鄉鎮經(jīng)濟比重大，空調零售網(wǎng)絡(luò )在二、三級城市以專(zhuān)營(yíng)店與商場(chǎng)為主，同時(shí)以季節散戶(hù)為主延伸到四級城鎮，F區域本年度淡季加強了各三級城市批發(fā)商選點(diǎn)、布局與開(kāi)發(fā)，促使在3月份四級城鎮零售終端由黑色家電銷(xiāo)售轉白色家電銷(xiāo)售時(shí)，××空調在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區域本月為先進(jìn)區域的主要原因。
4、本月A、B、G等3個(gè)區域開(kāi)單相對其前6月平均開(kāi)單增加的比例低于分公司本月開(kāi)單相對其前6月平均開(kāi)單增加的比例，即均為本月負貢獻區域，這3個(gè)區域開(kāi)單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區域、A區域分別為負貢獻最大區域（落后區域）第一、二名，對分公司本月開(kāi)單增加阻礙作用最大，其貢獻指數分別為-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G區域批發(fā)網(wǎng)絡(luò )未開(kāi)發(fā)起來(lái)，其主要依靠由10家商場(chǎng)組成的零售網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)貨，本月第一周主要對手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開(kāi)始在各重點(diǎn)商場(chǎng)開(kāi)展周末促銷(xiāo)活動(dòng)，這一征兆未引起G區域主管重視。延誤至第二周周末，各商場(chǎng)占有率被對手壓下來(lái)后才開(kāi)始反擊，分公司已經(jīng)給G區域配送促銷(xiāo)物料，并派零售管理專(zhuān)員去G區域協(xié)助在各核心商場(chǎng)組織針對對手的，以實(shí)惠為主題的周末促銷(xiāo)活動(dòng)，雖然G區域各重點(diǎn)商場(chǎng)從第三周周末開(kāi)始占有率開(kāi)始走平回升，問(wèn)題獲得解決，但是本月G區域開(kāi)單仍增長(cháng)最低。
6、分析原因：A區域批發(fā)網(wǎng)絡(luò )交由當地銷(xiāo)售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò )均交由這一當地大戶(hù)供貨，由于這一商為多品牌經(jīng)營(yíng)，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價(jià)雜牌為主銷(xiāo)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)策略，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò )壓貨中，商低價(jià)雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡(luò )××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區域本月為落后區域的主要原因。解決這一問(wèn)題的方案是將各核心零售商收回分公司直營(yíng)，并提供配送服務(wù)。同時(shí)，協(xié)迫批發(fā)商加大對非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E區域本月開(kāi)單增加均為160%，但是D區域貢獻指數卻大于E區域貢獻指數，這是由于D區域前6月平均開(kāi)單占分公司比例7.5%大于E區域的3.7%。A區域本月開(kāi)單增加97.7%大于B區域開(kāi)單增加92.2%，但貢獻指數-5.6%卻小于B區域的-3.9%，這是由于A(yíng)區域前6月平均開(kāi)單占分公司比例32.9%大于B區域的17.2%，由此知道，區域前6月平均開(kāi)單占分公司比例越大，正貢獻機會(huì )越大，同時(shí)負貢獻風(fēng)險也越大，反之易然。
8、根據3月份貢獻指數排名，分公司決定本月對先進(jìn)區域即G區域營(yíng)銷(xiāo)主管與營(yíng)銷(xiāo)代表，分別3000元與1500元獎金的正激勵，同時(shí)，對落后區域第一、二名即G區域、A區域的營(yíng)銷(xiāo)主管扣20xx元及1000元獎金的負激勵，不對其營(yíng)銷(xiāo)代表負激勵處理。五、評價(jià)
區域增加貢獻指數管理法在設計上不再以具體銷(xiāo)售額為考核指標，避免了估算各地可能實(shí)現銷(xiāo)售額在滿(mǎn)意可信度條件下準確度差這一難點(diǎn)，傳統的以具體銷(xiāo)售額為考核指標的區域銷(xiāo)售目標管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見(jiàn)一，傳統區域銷(xiāo)售目標管理存在的問(wèn)題，此處不再贅述），同時(shí)，地區增加貢獻指數管理法，變靜態(tài)指標管理為動(dòng)態(tài)趨勢管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉變，主要如下：
1、由于各區域本月銷(xiāo)售額變化率相對其它區域的高低，以及該區域平均銷(xiāo)售額占公司平均總銷(xiāo)售額比例，決定了該區域是否為優(yōu)秀區域（最大正貢獻區域）、合格區域（中庸區域）及落后區域（最大負貢獻區域），而且各區域本月對公司總銷(xiāo)售提高（促進(jìn)上升與阻礙下降）的作用結果，客觀(guān)清楚，不容懷疑，這就自然在各區域之間引入了主動(dòng)提高銷(xiāo)售額的競爭機制，從根本上激發(fā)起各基層分支機構提高銷(xiāo)售額的主動(dòng)性，要使本區域不進(jìn)入落后地區而被負激勵，或者進(jìn)入先進(jìn)區域而獲得正激勵，就必須有自身比部分或者全部其它區域更快速、更穩定的銷(xiāo)售額提高趨勢來(lái)保證，而這實(shí)際上只能通過(guò)各分支機構把自身的各項營(yíng)銷(xiāo)工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）做扎實(shí)，并且盡量挖掘本地全部可能的市場(chǎng)資源潛力來(lái)實(shí)現，否則別無(wú)它法，這促使各基層分支機構徹底轉變?yōu)橥ㄟ^(guò)做市場(chǎng)來(lái)實(shí)現做銷(xiāo)售，銷(xiāo)售由過(guò)去上級營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的“推銷(xiāo)”轉變?yōu)橄录壐鞣种C構的“拉銷(xiāo)”，由此對整個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)系統一線(xiàn)基層分支機構的激勵作用是革命性的。
2、由于區域數量大，過(guò)去營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對下級區域分支機構進(jìn)行銷(xiāo)售額指標目標管理，缺乏判斷重點(diǎn)地區的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負荷而且效果差，采用現在的動(dòng)態(tài)趨勢管理后，僅通過(guò)每月不斷地促進(jìn)少數落后區域轉變?yōu)橹杏箙^域或者先進(jìn)區域，就保證了各區域銷(xiāo)售額整體提高，實(shí)現區域銷(xiāo)售目標管理的目的，這使管理具有明顯的針對性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問(wèn)題也不再存在，同時(shí)，管理手段不再是過(guò)去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級級傳遞的銷(xiāo)售壓力鏈，而轉變?yōu)橹饕亟o予分支機構指導、支持及服務(wù)。
3、過(guò)去在對區域分支機構進(jìn)行資源配置時(shí)，實(shí)際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區域分支機構經(jīng)常通過(guò)說(shuō)服上級營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)獲得更多的資源，資源對銷(xiāo)售額提高的效益差，采用現在的動(dòng)態(tài)趨勢管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點(diǎn)地區，從而促使資源配置有針對性，更趨向優(yōu)化。
4、區域增加貢獻指數管理法，比較簡(jiǎn)單與有效地解決了地區銷(xiāo)售促進(jìn)的問(wèn)題，為產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)加強廣告及促進(jìn)、市場(chǎng)調研、產(chǎn)品策劃及營(yíng)銷(xiāo)行政等專(zhuān)業(yè)的管理，提供了條件，同時(shí)，各分支機構的“拉銷(xiāo)”作用也促使各專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理水平的提高，這對促使整個(gè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)系統提高專(zhuān)業(yè)化管理水平的作用是明顯的。
區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃2
我們通�？吹降纳虡I(yè)計劃有兩種范本，一種是以數字性為主的，著(zhù)重點(diǎn)在于各區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售貢獻、賒留、品類(lèi)等營(yíng)銷(xiāo)指標的要求和界定；另一種是思想型的，從PEST分析到SWOT分析再到競爭分析，總之各類(lèi)模型堆砌，然后形成營(yíng)銷(xiāo)策略，細化出幾件要做的工作，最后形成POA計劃。
兩類(lèi)商業(yè)計劃最終都要落實(shí)到目標體系書(shū)中，即：明確針對各崗位的責、權、利考核標準，使得每個(gè)崗位知道自己在何時(shí)、和誰(shuí)、做什么事、做到什么標準。各項工作還將分解到具體的工作日，體現關(guān)鍵步驟的績(jì)效標準，至此，商業(yè)計劃體系書(shū)才算是在形式上得到了完整。
區域經(jīng)理在制定商業(yè)計劃時(shí)，實(shí)用是第一位的。除了要給公司領(lǐng)導一些面子文章，更重要的是有助于指導完成日常的工作和銷(xiāo)售指標。
制定商業(yè)計劃的根本就是要制定工作目標。所謂目標就是要把一個(gè)期望中的結果寫(xiě)下來(lái)，然后給予一個(gè)期限。如全年度商業(yè)計劃，則是涉及當年度1~12月，這樣就成為了計劃。有了計劃，我們必須遵循二十四字方針中的后十六個(gè)字原則：“明確目標、細化方案、強化執行和嚴格考核”。
對區域經(jīng)理而言，目標是什么呢？是與公司共同確定的銷(xiāo)售數字，還是市場(chǎng)占有份額或是客戶(hù)開(kāi)發(fā)量？這些都可能是企業(yè)對你的考核指標，但對區域經(jīng)理來(lái)說(shuō)，工作的目標就是具體的終端單位和終端單位具體實(shí)施銷(xiāo)售的人。
明確了這個(gè)目標，我們的工作就找到了核心，所以商業(yè)計劃才真正意義上找到了落地點(diǎn)。我為區域經(jīng)理制定商業(yè)計劃的流程是這樣的。
1、區域市場(chǎng)調研
�。�1）了解我產(chǎn)品可能涉及到的銷(xiāo)售渠道，并對該渠道潛在同類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售容量進(jìn)行測算；
�。�2）對未進(jìn)入的銷(xiāo)售渠道，根據類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量、客戶(hù)的資信程度、店面積、品類(lèi)、獎金實(shí)力、規格和同行口碑等綜合評定其可能分級，制定開(kāi)發(fā)和上量工作計劃，并在商業(yè)計劃中為其匹配相應的分解任務(wù)；
�。�3）對已進(jìn)入的銷(xiāo)售渠道，根據所調研結果，確定我產(chǎn)品在該店的份額比例，并匹配相應的分解任務(wù)；
�。�4）對所轄區域的銷(xiāo)售終端，進(jìn)行A、B、C、D分級，并通過(guò)波士頓從終端貢獻率和潛在容量?jì)身椫笜诉M(jìn)行分析，明晰區域經(jīng)理未來(lái)工作重點(diǎn)；
�。�5）以第四條為依據，匹配相應的營(yíng)銷(xiāo)資源，來(lái)支撐商業(yè)計劃所分解任務(wù)指標的完成。
�。�6）調研的實(shí)效結果是要對我產(chǎn)品銷(xiāo)售具有推動(dòng)作用的店員進(jìn)行特征了解，并形成“客戶(hù)代表”檔案，以便制定相應的拜訪(fǎng)上量的說(shuō)詞之用。
2、形成有數字的商業(yè)計劃書(shū)
�。�1）對所轄終端進(jìn)行分級并對潛在銷(xiāo)售容量確定之后，要對每一家終端單位進(jìn)行銷(xiāo)售指標分解，也就是說(shuō)，每家終端單位都要對應一個(gè)具體的銷(xiāo)售數據；
�。�2）銷(xiāo)售數據是以年出現的，但需要在具體工作中分解到每個(gè)季度、每個(gè)月乃至每周；
�。�3）銷(xiāo)售數據以時(shí)間來(lái)細分還不夠，因為我們說(shuō)市場(chǎng)是由人構成的，終端也是這樣，所以要把這些數據對落實(shí)到我們目標店員頭上，這樣就形成了區域經(jīng)理工作的落地點(diǎn)；
�。�4）另一個(gè)商業(yè)計劃的落腳點(diǎn)在區域經(jīng)理的組織機構，由誰(shuí)對哪些客戶(hù)來(lái)行使管理權限，要達到什么工作標準。
以上是區域經(jīng)理較宏觀(guān)的商業(yè)計劃，基本達到讓領(lǐng)導滿(mǎn)意和區域經(jīng)理心中有數的目的，但這遠遠還不夠，這樣的商業(yè)計劃還達不到向區域市場(chǎng)要銷(xiāo)量。
所以我們必須將這個(gè)“宏觀(guān)的商業(yè)計劃”進(jìn)行可操性實(shí)施，所包含的內容，則體現二十四字真經(jīng)后十二個(gè)字：“細化方案、強化執行和嚴格考核”。
細化方案，是在找到了具體的.終端店員之后，我們所要開(kāi)展的工作。其實(shí)就是如何安排好區域經(jīng)理手中的銷(xiāo)售資源來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作。銷(xiāo)售資源不單指電視廣告、掛金、各種宣促物料，對區域經(jīng)理，有效的時(shí)間是最大的銷(xiāo)售資源。
面對各種分級的終端單位，時(shí)間管理是第一步，舉個(gè)例子：如果區域經(jīng)理手頭有一百家店，其中A類(lèi)10家；B類(lèi)20家；C類(lèi)30家；D類(lèi)40家；按照終端作業(yè)標準，A類(lèi)每周拜訪(fǎng)2次；B類(lèi)每周1次；C類(lèi)每三周2次；D類(lèi)每?jì)芍芤淮�；假定每次拜訪(fǎng)時(shí)間為二十分鐘，這樣就可以通算出一周總共要拜訪(fǎng)多少時(shí)間，然后再考慮到每月具體的可用拜訪(fǎng)時(shí)間，就可以匹配出所需要的業(yè)務(wù)人員了。
反之，再根據這種推算出來(lái)的業(yè)務(wù)人員，來(lái)分配他們的工作內容和工作區域，這樣就形成更科學(xué)的區域市場(chǎng)的人員組織架構。有了這個(gè)架構，我們就能夠更好的按照終端工作標準來(lái)制定科學(xué)的終端拜訪(fǎng)計劃，真正體現對時(shí)間管理的有效性。
有了終端拜訪(fǎng)計劃還不夠，我們拜訪(fǎng)時(shí)要做哪些內容呢？可參見(jiàn)筆者所著(zhù)：《區域經(jīng)理：經(jīng)營(yíng)終市場(chǎng)的兩項傳統》，其實(shí)就是五件事，即：產(chǎn)品陳列、軟、硬終端、理貨和競品調查。其中最難做的是軟終端工作，按照常規的工作方法，要在公司市場(chǎng)部的指導下，編撰《產(chǎn)品終端拜訪(fǎng)說(shuō)詞》，要以消費者為出發(fā)點(diǎn)來(lái)挖掘產(chǎn)品的FFAB，然后用通俗的語(yǔ)言形成一整套終端店員拜訪(fǎng)的標準化語(yǔ)言，這種拜訪(fǎng)說(shuō)詞，每次拜訪(fǎng)約十分鐘，一次要做六個(gè)月的，以A類(lèi)終端一周兩次計，則要做好48次拜訪(fǎng)的說(shuō)詞，說(shuō)詞是解決將正確的事做正確的物質(zhì)基礎。
概括來(lái)說(shuō)，區域經(jīng)理完整的商業(yè)計劃要包括以下要素：
1、商業(yè)計劃書(shū)：銷(xiāo)售指標分解至目標終端客戶(hù)，包括對終端客戶(hù)A、B、C、D分級、上年度該終端的銷(xiāo)售貢獻、本年度該終端銷(xiāo)售計劃、終端客戶(hù)重點(diǎn)店員基本資料等等；
2、終端客戶(hù)的拜訪(fǎng)計劃書(shū)：對A、B、C、D級客戶(hù)的拜訪(fǎng)時(shí)間表、拜訪(fǎng)說(shuō)詞、拜訪(fǎng)形式的標準等；
3、業(yè)務(wù)人員的拜訪(fǎng)培訓計劃：涉及到區域經(jīng)理對業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理等方面內容。
4、業(yè)務(wù)人員的目標考核書(shū)：是分解至業(yè)務(wù)人員的目標考核書(shū)，包括對業(yè)務(wù)人員的基本在崗管理和質(zhì)量要求。
當這些費心的“磨刀”之事完畢，該去“砍柴”了，區域經(jīng)理肩負的使命就是組織管理業(yè)務(wù)人員去不折不扣的執行到位。
至于如何保證執行力，區域經(jīng)理要從兩個(gè)方面下功夫。
區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃3
在手機市場(chǎng)的運作中，我們經(jīng)常發(fā)現這樣的情況，一類(lèi)區域經(jīng)理新到一個(gè)省級市場(chǎng)，熱火朝天投入工作，剛開(kāi)始銷(xiāo)量上升很快，銷(xiāo)量上升到一定程度后就后勁不足了，渠道層級太多、經(jīng)銷(xiāo)商利潤不夠而缺乏積極性、市場(chǎng)空白點(diǎn)多、市場(chǎng)份額達不到公司要求等營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題迎面而來(lái)，另一類(lèi)區域經(jīng)理則按照市場(chǎng)調查、市場(chǎng)規劃、合理布局、深度開(kāi)發(fā)等一系列科學(xué)步驟，銷(xiāo)量穩步提升，渠道和隊伍都非常穩定，所負責的區域市場(chǎng)容量可能不是最大的，但是，公司銷(xiāo)售明星的名單中總是少不了他們。
由此可見(jiàn)，科學(xué)的區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)步驟是高效率開(kāi)發(fā)區域市場(chǎng)的關(guān)鍵。
到底什么是科學(xué)的區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)步驟？
下面以一個(gè)區域經(jīng)理開(kāi)發(fā)一個(gè)新的省級手機市場(chǎng)的經(jīng)過(guò)，對科學(xué)開(kāi)發(fā)區域市場(chǎng)的步驟做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。
一、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的初步規劃
1、市場(chǎng)容量分布情況分析：
1）所負責的區域，市場(chǎng)容量有多大；
2）市場(chǎng)容量主要分布在哪些城市；
3）市場(chǎng)容量分布在每個(gè)城市的哪些零售店；
舉例：以福建手機市場(chǎng)為例，以下是福建省的行政區圖和市場(chǎng)容量的`分布情況。
運營(yíng)比較成熟的手機廠(chǎng)商和商，每年都要進(jìn)行1-2次的零售終端普查，只要看到其中一家的零售終端普查資料，就可以很清楚的了解到每個(gè)城市的市場(chǎng)容量是從哪些零售店賣(mài)出來(lái)的。
2、初步的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)規劃：
1）從所獲得的零售終端資料，確認本公司產(chǎn)品準備覆蓋的零售店名單，并初步估計每個(gè)零售店的銷(xiāo)量目標。
2）根據所選零售終端集中情況、渠道扁平化的原則，劃分銷(xiāo)售區域。實(shí)際進(jìn)行片區劃分時(shí)，主要考慮三個(gè)方面：一是在該市場(chǎng)運作的廠(chǎng)商和商多數采用的片區劃分方式；二是物流就近原則，方便運輸；三是保證經(jīng)銷(xiāo)商能夠賺取較高利潤的最小銷(xiāo)售規模。
3）確定渠道模式。
4）每個(gè)銷(xiāo)售區域列出若干名備選經(jīng)銷(xiāo)商名單。
5）區域營(yíng)銷(xiāo)組織的規劃：城市經(jīng)理、督導、促銷(xiāo)員（巡店員）在每個(gè)銷(xiāo)售區域的配置數量。
二、建立區域營(yíng)銷(xiāo)隊伍
充分運用各種途徑招聘區域營(yíng)銷(xiāo)人員，并組織相應的入職培訓。
一般招聘人員的方式有兩種：社會(huì )招聘和行內人士推薦。社會(huì )招聘可以吸納其他行業(yè)優(yōu)秀人員進(jìn)入公司，給公司運作帶來(lái)新鮮的思想，但是，可能由于跨行業(yè)問(wèn)題，新到人員需要一段時(shí)間去適應；行內人士推薦是能夠獲得一些有工作經(jīng)驗、熟悉該區域市場(chǎng)的“老手”，但是，有時(shí)人員數量不能保證，經(jīng)常是可遇不可求。這兩種方法各有優(yōu)劣，配合使用效果最好。
三、終端規劃的核實(shí)，制定相應的終端建設計劃
1、組織區域營(yíng)銷(xiāo)隊伍對零售終端資料進(jìn)行核實(shí)。
零售店關(guān)停并轉是經(jīng)常發(fā)生的事情，從其他途徑獲取的零售終端資料不一定是最新的，一定要進(jìn)行認真核實(shí)，對準備覆蓋的零售店名單和銷(xiāo)量目標進(jìn)行重新確定。
2、根據月總銷(xiāo)量對所選的零售店進(jìn)行分類(lèi)。
舉例：
3、根據零售店的不同類(lèi)別和銷(xiāo)售目標，制定硬、軟終端建設計劃。
硬、軟終端是手機行業(yè)描述零售終端常用詞匯，硬終端是指背景板、專(zhuān)柜、燈箱片等終端品牌形象物品，軟終端是促銷(xiāo)員、終端管理制度、客情關(guān)系。在產(chǎn)品不缺貨的情況下，硬、軟終端資源投入情況是影響終端零售量的關(guān)鍵因素。
制定詳盡的終端建設計劃，才能準確掌握啟動(dòng)區域市場(chǎng)所需要的硬、軟終端資源的數量，在與公司總部溝通銷(xiāo)量目標和資源需求時(shí)能夠做到胸中有數，同時(shí)，有如此詳盡的終端建設計劃，也容易得到公司總部的支持。
4、編制終端作戰地圖，確認每個(gè)督導所負責的區域和零售店。
每個(gè)督導必須有一份自己區域的終端作戰地圖。終端作戰地圖有以下幾點(diǎn)作用：1）督導非常清楚自己的責任范圍和每天的工作路線(xiàn)；3）方便上級部門(mén)進(jìn)行工作安排和檢查，有效監控；2）可以有效幫助督導尋找轄區內提升終端零售量的方法。
四、區域經(jīng)銷(xiāo)商的洽談、考察、評估和確認。
1、拜訪(fǎng)備選名單中的區域經(jīng)銷(xiāo)商，收集各區域經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)狀況的有關(guān)信息和資料。
在尋找優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商方面，這里有一個(gè)技巧跟大家分享：到零售店去看，哪款產(chǎn)品的上柜率非常高，這款產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商一定不差，尋找經(jīng)銷(xiāo)商就從這些客戶(hù)開(kāi)始。
2、對備選的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行評估。
一個(gè)合格的經(jīng)銷(xiāo)商一定要滿(mǎn)足以下條件：
1）有較好的客情關(guān)系，基本能夠將業(yè)務(wù)覆蓋到所選擇的零售店；
2）資金實(shí)力雄厚；
3）能夠積極配合上家的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
4）較強的物流配送能力；
5）有較強的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)隊伍。
從以上5個(gè)條件對經(jīng)銷(xiāo)商綜合評分，確認合作的經(jīng)銷(xiāo)商。
五、正常業(yè)務(wù)開(kāi)展：簽定合同、下訂單、打款、發(fā)貨、分銷(xiāo)
向客戶(hù)詳細講解公司的銷(xiāo)售政策、價(jià)格體系、財務(wù)政策、物流政策，與客戶(hù)達成共識后與客戶(hù)簽定銷(xiāo)售合同。
以銷(xiāo)售合同為基礎，下訂單、打款、發(fā)貨、分銷(xiāo)就是順理成章的事了。
結束語(yǔ)
之所以說(shuō)，以上的五個(gè)步驟是開(kāi)發(fā)區域市場(chǎng)的科學(xué)步驟，是因為這五個(gè)步驟中蘊涵著(zhù)中國手機市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中兩個(gè)科學(xué)的規律：
區域經(jīng)理銷(xiāo)售工作計劃4
目前白酒廠(chǎng)家大部分以地區來(lái)劃分業(yè)務(wù)單位，負責一個(gè)地區的白酒區域經(jīng)理至少要具有以下素質(zhì)和能力：
一、積極樂(lè )觀(guān)的生活工作態(tài)度和習慣
生活和工作態(tài)度也許是和銷(xiāo)售工作不相關(guān)的方面，但由于銷(xiāo)售工作需要長(cháng)期出差，相對其他崗位來(lái)說(shuō)，公司總部很難進(jìn)行監督，優(yōu)秀的區域經(jīng)理一般都有很強自覺(jué)性。
1、態(tài)度決定命運。人做事首現需要的是一種積極的工作生活態(tài)度，其次需要的是工作技能，再其次可能還需要機遇，其中工作態(tài)度能彌補工作技能上的一些缺陷，能尋找和機遇的結合點(diǎn)。具有積極的工作生活態(tài)度是成為一名優(yōu)秀區域經(jīng)理的前提。
2、理性決定進(jìn)步。要知道先有付出才有資格要求別人回報，而先要別人回報，然后才去付出只會(huì )是一廂情愿！不自視甚高，也不妄自菲��！既了解自己的長(cháng)處，也了解自己的短處，然后去學(xué)習別人甚至競爭對手的長(cháng)處，改進(jìn)自己的短處。有這樣的理性和智慧的區域經(jīng)理才會(huì )不斷進(jìn)步。
3、習慣決定效率：要重視計劃、注重細節，合理安排時(shí)間，既善于溝通又敢于管理，重視對下屬、經(jīng)銷(xiāo)商隊伍的培訓。有這樣的習慣區域經(jīng)理就可以提高工作效率；
二、正確的思路
如果按每家白酒廠(chǎng)有5個(gè)單品計算，全國三萬(wàn)家酒廠(chǎng)，就至少有15萬(wàn)個(gè)白酒單品，而中國目前最大的超市可能也不會(huì )超過(guò)1千個(gè)白酒單品，這樣不考慮品牌的作用，每個(gè)單品擠進(jìn)貨架的幾率只有一百五十分之一。在這么激烈的競爭環(huán)境下，思路決定出路，要求白酒廠(chǎng)家特別是中小白酒廠(chǎng)家的區域經(jīng)理們必須思路清晰，要做到有所為有所不為。
�。ㄒ唬┏墒焓袌�(chǎng)的基本運作思路：
1、采用彈性促銷(xiāo)力度，保持價(jià)格體系穩定；
2、擴大網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，加強陳列維護；
3、進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)延伸
�。ǘ┛瞻资袌�(chǎng)的基本運作思路
1、資源規劃：集中資源、重點(diǎn)突破
2、市場(chǎng)規劃：劃分重點(diǎn)市場(chǎng)和自由發(fā)展市場(chǎng)
3、重點(diǎn)市場(chǎng)運作思路：制訂合理的產(chǎn)品線(xiàn)和重點(diǎn)產(chǎn)品推廣計劃，突破重點(diǎn)產(chǎn)品、突破重點(diǎn)渠道，帶動(dòng)全系列、全渠道發(fā)展。
4、自由發(fā)展市場(chǎng)運作思路：選擇一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，根據經(jīng)銷(xiāo)商的渠道特點(diǎn)選擇適合的不超過(guò)3個(gè)產(chǎn)品任其發(fā)展。制定好產(chǎn)品線(xiàn)，指導經(jīng)銷(xiāo)商利用利差自行促銷(xiāo)，不壓貨，不進(jìn)行大的投入，不在全渠道投入，伺機發(fā)展。
三、良好的市場(chǎng)規劃能力
以前白酒行業(yè)的競爭基本上是經(jīng)銷(xiāo)商之間的競爭，那時(shí)在一個(gè)區域市場(chǎng)如果找到一家有錢(qián)、有網(wǎng)絡(luò )的經(jīng)銷(xiāo)商基本上就成功了80％，而現在的競爭已成為一種系統的競爭。在目前白酒經(jīng)銷(xiāo)商素質(zhì)普遍偏低的情況下，白酒區域經(jīng)理的規劃能力就很重要了，一個(gè)優(yōu)秀的白酒區域經(jīng)理必須能夠進(jìn)行以下規劃：
�。ㄒ唬�、市場(chǎng)規劃：規劃重點(diǎn)市場(chǎng)、自由發(fā)展市場(chǎng)；
�。ǘ�、經(jīng)銷(xiāo)商規劃：是維護，是增加，還是發(fā)展；
�。ㄈ�、產(chǎn)品線(xiàn)規劃
1、做產(chǎn)品線(xiàn)規劃前一定要做詳細的市場(chǎng)調查，主要調查該市場(chǎng)白酒的主流零售價(jià)位，每一主流零售價(jià)位的主要競爭對手在不同渠道各環(huán)節的留利情況和促銷(xiāo)情況。
2、據當地主要零售價(jià)位的主要競爭對手在不同渠道各環(huán)節的留利情況和促銷(xiāo)情況，確定本公司產(chǎn)品對不同渠道各環(huán)節的留利大小和促銷(xiāo)力度。
3、據主流零售價(jià)位和計劃對不同渠道各環(huán)節的留利大小和促銷(xiāo)力度選擇、確定切入產(chǎn)品。
4、據確定的產(chǎn)品線(xiàn)可規劃在不同渠道的分銷(xiāo)目標
5、根據確定的產(chǎn)品線(xiàn)可規劃在不同渠道的銷(xiāo)售目標
6、一定要有1到2個(gè)產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品進(jìn)行全渠道推廣，并策劃切實(shí)可行的主推產(chǎn)品推廣方案，全渠道互動(dòng)，提高成功率。
�。ㄋ模�、主推產(chǎn)品推廣規劃
一個(gè)主推產(chǎn)品的推廣規劃要包括產(chǎn)品的價(jià)格體系，目標消費者和目標銷(xiāo)售渠道，對各渠道的促銷(xiāo)力度，分階段促銷(xiāo)計劃和宣傳計劃。這里以XX產(chǎn)品舉例說(shuō)明如何制定一個(gè)主推產(chǎn)品的推廣方案。
附：XX產(chǎn)品推廣方案
1、、產(chǎn)品價(jià)格體系:
注：以上促銷(xiāo)力度由經(jīng)銷(xiāo)商從利差中出，酒店促銷(xiāo)方式為瓶蓋帖刮卡或者贈煙；便民店產(chǎn)品直接買(mǎi)贈：買(mǎi)五贈一。
2、目標產(chǎn)品消費群：市區、縣城中檔收入階層、.鄉鎮中高收入階層
3、目標銷(xiāo)售渠道：中小酒店、便民店
4、市場(chǎng)定位：A縣、B縣
5、市場(chǎng)方案推進(jìn)步驟及方案實(shí)施具體內容：
第一階段
產(chǎn)品酒店鋪市
·時(shí)間周期：10天(20xx年4月1日-20xx年4月10日)；
·工作重點(diǎn)：地級市場(chǎng)200家，縣級市場(chǎng)50家;
·組織建設：
·落實(shí)鋪市方案：
�。�1）、階段鋪市只對城區中小酒店渠道，其他渠道不鋪；
�。�2）、每瓶盒蓋帖刮卡，獎煙，每箱獎價(jià)值4.5元煙4盒，費用從經(jīng)銷(xiāo)商利差中出；
�。�3）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺最好位置，兩瓶樣品由廠(chǎng)家承擔；
�。�4）、填寫(xiě)鋪貨表，要求一定要登記詳細，贈品要有收到條；
·鋪市后維護：中小酒店人員負責回訪(fǎng)與維護。
第二階段酒店促銷(xiāo)活動(dòng)
·時(shí)間周期：20天(20xx年4月21日--5月10日)
·活動(dòng)范圍：銷(xiāo)售好的酒店：市區50家、縣城20家
·組織建設：
·活動(dòng)內容：在規定時(shí)間內每銷(xiāo)售二瓶XX產(chǎn)品，憑回收標志獎勵酒店老板一瓶。每店限30瓶；
·酒店配合要求
�。�1）、酒店應將XX產(chǎn)品擺在該店最好的位置；
�。�2）、酒店零售價(jià)嚴格執行15元/瓶；
�。�3）、酒店老板愿意大力推薦該產(chǎn)品。
·費用承擔：贈酒費用由廠(chǎng)家承擔，憑回收物兌現
第三階段
產(chǎn)品便民店鋪市
·時(shí)間周期：10天(20xx年7月20日-20xx年7月30日)
·工作重點(diǎn)：地級市場(chǎng)300家，縣級市場(chǎng)100家;
·組織建設：
·落實(shí)鋪市方案
�。�1）、10元/盒鋪市，買(mǎi)五贈一，由經(jīng)銷(xiāo)商利差出；
�。�2）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺最好位置，兩瓶樣品由廠(chǎng)家承擔；
�。�3）、填寫(xiě)鋪貨表，要求一定要登記詳細，贈品要有收到條；
·鋪市后維護：指定便民店人員負責回訪(fǎng)與維護
第四階段
產(chǎn)品便民店促銷(xiāo)
·時(shí)間周期：30天(20xx年8月15日--9月15日)
·活動(dòng)范圍：重點(diǎn)便民店：市區100家、縣城50家
·活動(dòng)內容：空箱陳列，每家陳列一個(gè)月獎勵其他產(chǎn)品一件;
·組織建設：
·便民店配合要求：
�。�1）、將XX產(chǎn)品擺在柜臺和門(mén)外最好的位置；
�。�2）、同意執行11元/瓶零售價(jià)；
�。�3）、愿意大力推薦該產(chǎn)品。
費用承擔：堆箱獎勵費用由廠(chǎng)家承擔，憑協(xié)議和便民店簽字兌現。
�。ㄎ澹�、制定宣傳促銷(xiāo)計劃
1、雖然產(chǎn)品線(xiàn)規劃和主推產(chǎn)品推廣方案里包括了一部分促銷(xiāo)計劃，但另外制定宣傳促銷(xiāo)計劃可對一個(gè)區域市場(chǎng)的宣傳促銷(xiāo)進(jìn)行通盤(pán)考慮和計劃。
2、可以分年度制定宣傳促銷(xiāo)計劃，也可以分季度制定宣傳促銷(xiāo)計劃，但為了便于執行和監督，建議最終都分解成月宣傳促銷(xiāo)計劃。
3、制定核心酒店促銷(xiāo)計劃時(shí)一定要根據酒店的競爭對手的促銷(xiāo)力度，以及酒店的環(huán)境如允許不允許服務(wù)員兌獎等情況，一種類(lèi)型酒店采用一種促銷(xiāo)策略。如針對允許服務(wù)員兌獎的酒店可加大對服務(wù)員的獎勵力度，針對不允許服務(wù)員兌獎的酒店可以減少開(kāi)瓶費，增加對消費者的促銷(xiāo)力度等。
四、較強的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系管理能力
白酒行業(yè)目前的分銷(xiāo)模式大都是經(jīng)銷(xiāo)商制，再好的市場(chǎng)規劃最終還需經(jīng)銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售隊伍去完成，較強的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系管理能力也就意味著(zhù)較強的執行能力。較強的經(jīng)銷(xiāo)商管理能力體現在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬┱_理解廠(chǎng)商關(guān)系。廠(chǎng)商關(guān)系是建立在共同利益基礎上的平等的合作伙伴關(guān)系
�。ǘ┱莆战�(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系管理的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)銷(xiāo)商嚴格執行廠(chǎng)家或者銷(xiāo)售人員制訂的價(jià)格體系和促銷(xiāo)方案，真正將廠(chǎng)方支持的促銷(xiāo)費用落到實(shí)處；
�。ㄈ┶A(yíng)得經(jīng)銷(xiāo)商的信任。管理經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的最佳技巧其實(shí)就是贏(yíng)得經(jīng)銷(xiāo)商的信任，可通過(guò)以下幾點(diǎn)贏(yíng)得經(jīng)銷(xiāo)商信任
1、具有良好的溝通技巧，能夠和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行有效、充分的溝通
2、能夠從廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商兩方面角度來(lái)分析和運作市場(chǎng)
3、真正關(guān)心經(jīng)銷(xiāo)商的.風(fēng)險和利潤
4、能夠贏(yíng)得上級和公司的支持，使自己想做的能做到；
5、要和經(jīng)銷(xiāo)商保持良好的但保持適當距離感的私人關(guān)系
�。ㄋ模�、善于和經(jīng)銷(xiāo)商溝通。在和經(jīng)銷(xiāo)商溝通時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
1、溝通的關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品價(jià)格體系的穩定和促銷(xiāo)費用的落實(shí)；
2、要告訴經(jīng)銷(xiāo)商“市場(chǎng)是田地、產(chǎn)品是種子、費用是化肥”的道理，公司的促銷(xiāo)費用是用于市場(chǎng)的長(cháng)期建設的，千萬(wàn)不要用費用僅換取經(jīng)銷(xiāo)商的進(jìn)貨和好感
3、要敢于和善于要經(jīng)銷(xiāo)商拿出利潤做促銷(xiāo)
4、不輕易和經(jīng)銷(xiāo)商爭吵，經(jīng)銷(xiāo)商看的是你的態(tài)度而不是你的語(yǔ)調
5、要和經(jīng)銷(xiāo)商得銷(xiāo)售隊伍處好關(guān)系
�。ㄎ澹�、指導經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行有效的市場(chǎng)規劃：主要包括上述的產(chǎn)品線(xiàn)規劃、主推產(chǎn)品推廣方案規劃、月促銷(xiāo)計劃。
�。�、指導、幫助經(jīng)銷(xiāo)商做好以下基礎管理工作
1、合格銷(xiāo)售人員的招聘；
2、銷(xiāo)售隊伍的培訓
3、銷(xiāo)售隊伍薪酬激勵機制的建立
4、銷(xiāo)售隊伍監督管理機制的建立：主要通過(guò)“客戶(hù)拜訪(fǎng)卡”讓業(yè)務(wù)員自己說(shuō)每天干了多少事，然后通過(guò)電話(huà)、實(shí)地抽查，確定業(yè)務(wù)員是否象他說(shuō)得做了這么多事
5、建立完善的終端資料，特別是“客戶(hù)銷(xiāo)售記錄卡”
6、提醒經(jīng)銷(xiāo)商防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險：鋪市前進(jìn)行市場(chǎng)調查；協(xié)議控制；建立合理的業(yè)務(wù)員退出、交接機制
五、工作細致、執行到位
在目前白酒產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，一個(gè)弱勢品牌想在區域市場(chǎng)脫穎而出，要求白酒區域經(jīng)理們工作就必須細致、執行力強。這里僅就白酒在超市渠道工作時(shí)應注意的一些細節，舉例說(shuō)明白酒區域經(jīng)理們應該如何進(jìn)行細致化工作：
1、要注意超市工作五要素產(chǎn)品、價(jià)格陳列、促銷(xiāo)人員、促銷(xiāo)活動(dòng)的組合
2、商超推產(chǎn)品定價(jià)要留有足夠的利潤空間
3、指導經(jīng)銷(xiāo)商促銷(xiāo)活動(dòng)要突出重點(diǎn)，分階段、有計劃的進(jìn)行促銷(xiāo)，贈品要適合促銷(xiāo)的產(chǎn)品；
4、要提醒經(jīng)銷(xiāo)商防止促銷(xiāo)贈品的流失：對每個(gè)超市建立產(chǎn)品銷(xiāo)售、贈品使用檔案、和超市簽定贈品使用協(xié)議；
5、要招聘最好的商超導購人員，更換不合格的導購人員，加強對導購人員的管理；
6、規范商超陳列標準：可占據白酒貨架人流入口的第二個(gè)貨架；按價(jià)格高低從上到下，從左到右排列；如大于16個(gè)排面應上下集中陳列、如小于16個(gè)排面可占據從下數第三、第四層貨架（假設為5層貨架）。
7、與超市談堆頭、端架、專(zhuān)架時(shí)一定要指明位置：靠近白酒貨架人流入口處第一個(gè)位置最好，并在協(xié)議中注明；如果產(chǎn)品在貨架中的排面的位置、排面較競爭對手占優(yōu)勢，應首先考慮堆頭
8、堆頭應突出一到兩個(gè)暢銷(xiāo)產(chǎn)品，并盡量瓶盒同時(shí)陳列；
9、指導經(jīng)銷(xiāo)商在旺季時(shí)對超市產(chǎn)品備貨時(shí)要考慮堆頭和促銷(xiāo)活動(dòng)，準備堆頭的或促銷(xiāo)活動(dòng)較大的產(chǎn)品要多備貨，其余產(chǎn)品保持適量庫存；
10、高度重視POP使用：醒目、整潔、美觀(guān)、越多越好；
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