銷(xiāo)售人員工資提成計算
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銷(xiāo)售崗位目標及獎金機制設計
銷(xiāo)售人員的月獎金和年終獎金除了少數公司臨時(shí)制定的產(chǎn)品促銷(xiāo)獎金外，絕大部分是根據銷(xiāo)售業(yè)績(jì)完成情況按提成比例計算得出。銷(xiāo)售業(yè)績(jì)目標制定非常關(guān)鍵，銷(xiāo)售人員考核最困難的工作也正是制定銷(xiāo)售業(yè)績(jì)目標。每年公司高管與銷(xiāo)售部門(mén)，銷(xiāo)售經(jīng)理與銷(xiāo)售代表之間為了銷(xiāo)售目標會(huì )反復討論甚至爭吵。為什么會(huì )爭吵呢?道理很簡(jiǎn)單，銷(xiāo)售獎金、銷(xiāo)售提成都和目標有關(guān)，一般超過(guò)目標之后獲得的獎金或提成更高，所以下級銷(xiāo)售人員更希望將目標盡量定得低一些，以便獲得更多個(gè)人利益。即便公司確定的銷(xiāo)售目標很合理，一定能完成的，他也會(huì )找出各種理由證明公司確定的目標是完不成的。
有沒(méi)有什么機制可以解決這種矛盾呢?我推薦的方法叫四段式目標制定法，這個(gè)方法可以解決銷(xiāo)售人員傾向制定較低業(yè)績(jì)目標的弊端，鼓勵銷(xiāo)售人員制定切實(shí)可行較為精準的銷(xiāo)售目標，避免公司銷(xiāo)售計劃預測不準，造成準備不足影響生產(chǎn)計劃或采購過(guò)多造成浪費的情況。
什么叫四段式呢?以前我們制定目標時(shí)，關(guān)注的是點(diǎn)，現在我們將銷(xiāo)售目標分為四段，每段業(yè)績(jì)制定不同提成比例或獎金數額。四段式目標制定方法如下：
首先，我們要確定三個(gè)點(diǎn)：上年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的80%作為A1點(diǎn)，銷(xiāo)售人員自己預測新年度有把握實(shí)現的銷(xiāo)售目標為A2點(diǎn)，公司制定的指導性銷(xiāo)售目標為A3點(diǎn)。這三點(diǎn)將銷(xiāo)售業(yè)績(jì)分位四段。
一般的時(shí)候，銷(xiāo)售人員制定的目標(A2)都會(huì )低于公司指導目標(A3)。四段業(yè)績(jì)是這么劃分的：第一段是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)小于A(yíng)1，第二段是A1-A2，第三段式A2-A3，第四段是大于A(yíng)3.(為了便于理解，A2大于A(yíng)3的情形后邊會(huì )討論)。
銷(xiāo)售人員在四段業(yè)績(jì)會(huì )有不同的提成比例，我們設第一段至第四段業(yè)績(jì)的提成比例x1、x2、x3、x4。為了便于說(shuō)明，我們只分析提成獎金分段計算的形式，銷(xiāo)售人員提成獎金計算公式=A1*x1+(A2-A1)*x2+(A3-A2)*x3+(A實(shí)-A3)*x4.(“A實(shí)”指實(shí)際銷(xiāo)售額)。
四段式目標制定法只要將x1、x2、x3、x4的比例設計好，原則上是不需要上下級討論目標的，只需要討論今年公司在市場(chǎng)方面有什么投入，新產(chǎn)品有什么開(kāi)發(fā)，人員有什么配備就可以了。上級根據各種信息提出預測的目標A3，可以把預測的理由告知下級，下級可以參考這些信息和自己搜集的信息，提出自己的預測A2。A2是一個(gè)自己經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現的銷(xiāo)售目標。
四段式目標制定法如何會(huì )讓銷(xiāo)售人員主動(dòng)提出較為準確的目標預測呢?現在我介紹提成比例x設定的原則。
1、 績(jì)效+獎金和績(jì)效+年終獎金模式下的提成比例設計
使用這兩種模式的企業(yè)，一般不同銷(xiāo)售人員(或銷(xiāo)售部門(mén)，以下同)目標是不一樣的，但x1、x2、x3、x4的比例公司內部是統一的，而且每年輕易不作調整。這樣隨著(zhù)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售能力提高和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)提高，個(gè)人收入也逐漸提高。銷(xiāo)售人員可以預測到自己在公司工作若干年后可能達到的收入，這樣對銷(xiāo)售人員起到穩定作用。
1)x1設計的原則
X1=0。為什么呢?因為A1是上年度銷(xiāo)售人員實(shí)際銷(xiāo)售額的80%，這個(gè)目標原則上應該而且必須要達到。也就是說(shuō)，銷(xiāo)售人員完成A1的銷(xiāo)售目標，公司支付的是預算薪酬，只有銷(xiāo)售業(yè)績(jì)超過(guò)A1時(shí)，才應該支付獎金。
假設每年實(shí)際銷(xiāo)售額都在增長(cháng)，每年的A1也在增長(cháng)，銷(xiāo)售人員的預算薪酬也在增長(cháng)才對。
2)x2、x3設計的原則
我們先討論A2<a3的情況下x2、x3的設計原則，因為一般情況下銷(xiāo)售人員自己制定的銷(xiāo)售目標(a2)總是小于公司制定的目標(a3)。< p="">
按照常規設計中一般x3大于x2，在未來(lái)預測銷(xiāo)售額一定的情況下，銷(xiāo)售人員會(huì )盡量壓低A2，(A實(shí)-A2)可以獲得更多的提成。所以，我們要反其道行之，設計x2>x3，x3>x4,也就是說(shuō)，實(shí)際銷(xiāo)售額超過(guò)個(gè)人預測銷(xiāo)售額(A2)之后的銷(xiāo)售提成越來(lái)越少，只有A2與實(shí)際銷(xiāo)售額越接近(準確說(shuō)，A2應該略小于實(shí)際銷(xiāo)售額)，個(gè)人提成最大化。
只有x2>x3，x3>x4的設計還不行，銷(xiāo)售人員會(huì )找到漏洞，故意將A2預測得很大，未來(lái)實(shí)際銷(xiāo)售額全部享受最大提成系數x2。為了封堵這個(gè)漏洞，必須增加一個(gè)條件，如果A實(shí)小于A(yíng)2時(shí)，即沒(méi)有達到個(gè)人預測目標時(shí)，提成比例在x2基礎上下調z(設定調整的比例為z)，且x2-z<=x3。也就是說(shuō)，如果實(shí)際業(yè)績(jì)沒(méi)有達到A2，銷(xiāo)售提成下降，甚至低于x3，這樣銷(xiāo)售人員只能盡量預測準確的A2了。
在以上條件下，銷(xiāo)售人員預測的A2越準確，獲得的銷(xiāo)售提成越多，所以他會(huì )認真測算自己的業(yè)務(wù)目標的，公司可以不用操心了。
那么HR如何設計x2具體的值呢?
因為x2在公司內部是通用的，涉及所有銷(xiāo)售人員收入，所以x2的測算應該有依據。首次測算x2推薦的公式為：
,x2=平均獎金/平均銷(xiāo)售業(yè)績(jì)*20%
所謂平均銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，是指公司計劃新財年銷(xiāo)售業(yè)績(jì)/銷(xiāo)售人員人數。
平均獎金測算公式為：平均獎金=(公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)總額*銷(xiāo)售人員人力成本率-銷(xiāo)售人員預算薪酬總額)/銷(xiāo)售人數 (本公式為考慮工資獎金外的人力成本)。
四段式目標確定法推行后再次測算x2的推薦公式為：
x2=(上年度銷(xiāo)售人員平均獎金*(1+預期增長(cháng)率))/(上年度銷(xiāo)售人員的平均實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)*(1+預期銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)率)*20%)。
公式中銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，除了按公司中推薦使用上年度數據外，也可以使用公司銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的中位數，或者去掉銷(xiāo)售數據兩端各10%的數據極值，這樣測算數據更有代表性。
如果銷(xiāo)售人員個(gè)人預算銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大于公司測算業(yè)績(jì)(A2>A3)，x2、x3如何設計呢?
這里很簡(jiǎn)單，這種情況下，A1至A2段業(yè)績(jì)在完成情況下，使用x2作為提成比例，如果年終銷(xiāo)售人員沒(méi)有完成A2目標，使用x3作為提成比例。當A2>A3時(shí)，公司應善意提醒銷(xiāo)售人員，可能的風(fēng)險。
3)x4設計的原則
當實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大于A(yíng)2或大于A(yíng)3時(shí)，不同段業(yè)績(jì)提成比例有這樣的關(guān)系x2>x3，x3>x4;當實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jì)小于A(yíng)2時(shí)，x2提成比例下降，x2-z<=x3。這樣的機制設計下，銷(xiāo)售人員自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)(A2)測算越準確，個(gè)人獎金越最大化。
這里為什么設計x3>x4的機制呢?是不是不鼓勵銷(xiāo)售人員超額完成銷(xiāo)售業(yè)績(jì)呢?銷(xiāo)售人員會(huì )不會(huì )完成A2或A3目標后就不工作了呢?
我們先考慮一下背景：公司認為銷(xiāo)售目標可以完成A3，但銷(xiāo)售人員認為只能完成A2(A3>A2)，A3是不太可能完成的。根據這樣的情況，我們在銷(xiāo)售人員自認為可以完成的業(yè)績(jì)段，給了最高提成x2;在A(yíng)2至A3之間，設計了略低的x3;A3以上的業(yè)績(jì)原則上和銷(xiāo)售人員的個(gè)人努力有關(guān)系，但如果超越太多就和銷(xiāo)售人員個(gè)人努力關(guān)系不大，很可能是公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品很受市場(chǎng)歡迎，很可能公司新設計的促銷(xiāo)方案很有效果，很可能市場(chǎng)因為不可預料的原因突然放大等等因素影響，所以有理由降低A3以上業(yè)績(jì)的提成比例。雖然A3以上降低了提成比例，銷(xiāo)售人員獎金的絕對值仍然增加，所以不用擔心銷(xiāo)售人員在這種機制故意壓制銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)。有時(shí)候，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)根本不是銷(xiāo)售人員能控制的。
X4與x3相比，下降多少合理呢?X4=x3-z.只做參考吧。
2、 純獎金和保底+獎金模式下的提成比例設計
在純獎金、保底+獎金模式下，一般采用的都是低薪酬水平高薪酬體系彈性的策略，獎金機制設計非常重要，如果缺乏激勵性，銷(xiāo)售人員沒(méi)有工作動(dòng)力，士氣低落，人員離職率上升。另外，這兩種模式下，一般不制定銷(xiāo)售人員的個(gè)人銷(xiāo)售目標，而是由制定公司統一劃定幾個(gè)業(yè)績(jì)目標等級，而且，這里設計的目標是月度業(yè)績(jì)目標，對年度目標不關(guān)心。
在看家狗企業(yè)里，產(chǎn)品銷(xiāo)售難度低，業(yè)績(jì)劃分等級可以少一些，惡狗企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售難度大，可以劃分較多等級，讓銷(xiāo)售人員完成一定業(yè)績(jì)目標時(shí)，感覺(jué)再稍加努力就可以達成下一個(gè)目標。
不同等級設計不同的提成比例，原則上是高等級的提成比例高于低等級的提成比例。獎金的計算方法，可以按照不同業(yè)績(jì)段的提成比例逐段計算獎金，也可以按照業(yè)績(jì)達成的最高等級的提成比例計算業(yè)績(jì)獎金，即總銷(xiāo)售業(yè)績(jì)*最高等級提成比例，這樣激烈效果更大。
如何激發(fā)銷(xiāo)售崗位內部競爭
如果你認為你的銷(xiāo)售團隊里競爭氣氛不足，你要激發(fā)一下他們內部競爭的動(dòng)力，可以參考我推薦的獎金包切割分配法。這種方法適合獨立開(kāi)展工作的銷(xiāo)售崗位，如果內部需要緊密合作，這種方式就需要慎重了。
這種方式首先需要建立一個(gè)用于獎勵分配的獎金包。獎金包如何建立呢?
獎金包可以從銷(xiāo)售人員每個(gè)月的月績(jì)效工資、月獎金、年終績(jì)效、年終獎金中按一定比例計提，公司可以在銷(xiāo)售業(yè)績(jì)達到某個(gè)預定目標時(shí)，計提公共獎金加入獎金包，相當于把蛋糕做大。員工計提的比例不宜過(guò)大，過(guò)大對員工生活有影響，未來(lái)也會(huì )影響員工之間的關(guān)系。計提比例過(guò)小，獎金包分割時(shí)對銷(xiāo)售人員沒(méi)有吸引力，這樣達不到設計的目的。
獎金包分配的原則是什么呢?
有一個(gè)基本假設，不同銷(xiāo)售人員雖然銷(xiāo)售任務(wù)不一樣，無(wú)法比較，但是每年的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)率應該可以進(jìn)行比較的。銷(xiāo)售增長(cháng)率達成率作為獎金分配的依據�？聪聢D：
需要說(shuō)明：1)上圖中增長(cháng)率達成率=個(gè)人實(shí)際增長(cháng)率/個(gè)人計劃增長(cháng)率;2)個(gè)人應發(fā)獎金計算公式=增長(cháng)率達成率/平均增長(cháng)率*個(gè)人計入獎金包金額。
從“應發(fā)獎金”和“個(gè)人計入獎金包金額”進(jìn)行比較，我們可以看出，凡是增長(cháng)率達成率高于平均增長(cháng)率的，獎金增加;凡是增長(cháng)率達成率低于平均增長(cháng)率的，獎金減少，起到了獎勤罰懶的目的。實(shí)發(fā)獎金包不足部分由公司不足。
4.5售前工程師的薪酬體系與考核機制
如果你的公司沒(méi)有售前部門(mén)，你可以跳過(guò)本小節。
銷(xiāo)售方案的公司，與銷(xiāo)售部門(mén)關(guān)系最為密切的部門(mén)就是售前了，可以說(shuō)形影不離。售前為顧客的個(gè)性化需求提供有針對性的解決方案，然后通過(guò)多次溝通讓客戶(hù)了解方案的特點(diǎn)和優(yōu)勢，從而促進(jìn)銷(xiāo)售的達成。應該說(shuō)，方案銷(xiāo)售中，售前起到的作用相當重要，所以調動(dòng)售前崗位的工作積極性也是非常重要的。
要想調動(dòng)售前工作積極性，就必須將售前的薪酬體系與銷(xiāo)售掛上鉤。推薦的售前的薪酬體系構成為：月固定薪酬+月績(jì)效薪酬+項目獎金+年終績(jì)效薪酬。
售前的薪酬體系是在通用薪酬體系上加了一個(gè)項目獎金。項目獎金為售前崗位與銷(xiāo)售結果之間提供了一個(gè)接口。
項目獎金計算方法可以類(lèi)似銷(xiāo)售人員考核的方式按照業(yè)績(jì)按比例提取，但這種方式不容易控制獎金。售前在不同項目中投入的精力不完全一樣，用固定比例方式計提獎金有失公平。
項目獎金計算有多種方式，我只推薦一種方式做參考：
將項目按照金額或難度大小分類(lèi)對應不同的項目獎金，項目成功后一下性發(fā)放。如下圖：
項目金額 | 項目獎金標準（元） |
低于10萬(wàn)元 | 400 |
10-30萬(wàn)元 | 800 |
30萬(wàn)元以上 | 1200 |
這樣的獎金計算方式類(lèi)似生產(chǎn)工人計件制，成功一個(gè)，按照標準計提獎金。項目沒(méi)有成功不計提獎金。這樣的獎金模式，鼓勵售前人員多接項目，而且鼓勵他們在項目中投入更多精力，因為只有項目成功，他們才可以拿到項目獎金。
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