知識型員工離職后延續管理的辦法

知識型員工離職后延續管理的辦法

[員工離職，并意味著(zhù)企業(yè)從此不再與之發(fā)生聯(lián)系。重視積累企業(yè)的人脈，有選擇地定期保持與離職人員的聯(lián)系，關(guān)注他們的發(fā)展動(dòng)向，能夠使得離職人員時(shí)時(shí)感到前任“東家”的關(guān)愛(ài)與溫暖，為企業(yè)與外部的合作發(fā)展開(kāi)拓一條新的路徑。] 文/曹宇

H設計院是華北地區以上工程設計為主的一所大型綜合性甲極研究設計院，主要從事工程設計研究、工程總承包、工程監理等業(yè)務(wù)。設計遠中的多數員工都擁有較高的學(xué)歷且有一定的工作經(jīng)驗。然而，隨著(zhù)這幾年工程市場(chǎng)的競爭日趨激烈，H院的設計人員的流動(dòng)性明顯提高。為了抑制員工的離職，降低設計院在人員培養方面的成本，從03年開(kāi)始，H院規定員工在離職時(shí)，必須一次性繳納人員培養費三萬(wàn)元，方可辦理離職手續。事實(shí)上，這一舉措不但未從根本上延緩人員的流動(dòng)，反而使得離職員工因為不滿(mǎn)這一規定而對H院心存怨恨。這些離職人員多數進(jìn)入了與H院相關(guān)的競爭領(lǐng)域或合作單位，給H院后面幾年的發(fā)展增添了許多不必要的麻煩。盡管H院領(lǐng)導后來(lái)意思到了這一舉措帶來(lái)的一些負面影響，并降低了離職人員的需要繳納的培養費用的額度，但“離職”便意味著(zhù)“恩斷義絕”的意識與氛圍仍然有所存在。

知識型員工特點(diǎn)及離職原因

“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，在風(fēng)云變幻的商戰中，企業(yè)和員工之間似乎從未停止過(guò)分分合合的過(guò)程。特別是昔日的企業(yè)棟梁，常常會(huì )因為個(gè)人的發(fā)展、利益的分配等原因與“東家”分道揚鑣，甚至成為了日后的對手，從而給企業(yè)日后的發(fā)展埋下了重大的隱患與惡果。

其實(shí)，市場(chǎng)資源是開(kāi)放的，市場(chǎng)經(jīng)濟本身就是要通過(guò)供求、價(jià)格與競爭等市場(chǎng)要素的互相聯(lián)系與作用的，不斷推動(dòng)資源的有效配置，進(jìn)而使得社會(huì )資源的最大化的開(kāi)發(fā)與利用�，F階段，人才作為各個(gè)行業(yè)的一種珍貴而稀缺的資源，流動(dòng)是必然的。

企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng )新主要依靠知識型員工，而知識型員工注重追求自主性、個(gè)性化、多樣性和創(chuàng )新精神以及自我實(shí)現的價(jià)值。他們擁有對問(wèn)題的深刻看法和見(jiàn)解，并且內在需求會(huì )隨著(zhù)企業(yè)內外部的環(huán)境變化而發(fā)生迅速的變化。而在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)與員工之間主要是靠一種契約關(guān)系來(lái)維系的，當企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足知識型員工的迅速增長(cháng)的內在需求時(shí)，這種契約關(guān)系就極易破裂。在這種情況下，好合好散的，使得知識型員工盡可能少地心懷怨恨，乃至仇恨離職，對于企業(yè)的管理者而言固然重要：而如何通過(guò)對已經(jīng)離職的知識型員工進(jìn)行后續管理，使得他們對老“東家”的牽掛仍在，甚至心懷感激，對企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展而言則顯得更為重要。

在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，知識型員工離職的主要源于三種原因：

其一，為追求更高的自我價(jià)值，不甘平庸，英雄他去。在搜狐奮戰的6年之久的原總裁兼首席運營(yíng)官古永鏘悄然離開(kāi)搜狐，選擇了自己的企業(yè)：在盛大，企業(yè)副總裁朱威廉，宣布放棄約500萬(wàn)美元的期權，為的是尋找“刺激的創(chuàng )業(yè)感覺(jué)”;

其二，為獲得進(jìn)一步的成長(cháng)與發(fā)展，遭遇瓶頸，另謀舞臺。某金融企業(yè)雖然具備健全的人才培養機制，但卻缺乏完善的人留用和發(fā)展的機制。由于企業(yè)對人才的發(fā)展通道設置過(guò)窄，“技而優(yōu)則仕”的管理路線(xiàn)成為了人才發(fā)展的唯一途徑，有限的位置無(wú)法滿(mǎn)足更多人才成長(cháng)的需要，再加之該系統內“幫派文化“的影響，在百年半年時(shí)間內，竟有數十名中高層管理人員集體跳槽到了競爭對手那里：

其三，道不同不相為謀，在企業(yè)內部一系列控制權與利益分配的爭斗中處于弱勢，被動(dòng)離開(kāi)。當然有可能還有其他發(fā)面的原因起作用，但歸根結底都是由一系列的內因和外因共同作用而導致員工的離職。

如果將企業(yè)的外部因素起到的作用稱(chēng)為“牽引力“，企業(yè)內部的因素造成的影響為“推動(dòng)力”。那么對于第一類(lèi)原因，牽引力起主導作用：第二類(lèi)原因，牽引力與推動(dòng)力同時(shí)起作用：對于第三類(lèi)原因來(lái)講，推動(dòng)力則起到了決定性的作用。

了解了知識型員工的離職原因有助于企業(yè)尋找員工離職的原因，加強內部建設從自身延緩和防范核心人才流失。

如何實(shí)施延續管理

以情動(dòng)人

不管是基于哪種類(lèi)型的離職原因，企業(yè)首先要以情感人。對于即將離開(kāi)的這些知識型員工首先要在尊重其選擇的前提下真誠挽留，對于執意離開(kāi)的要熱情相送。不能因為其即將離職，就將往日的情面拋之腦后。對于尤為重視尊嚴的知識型員工而言，“人走茶涼”無(wú)疑是最大的打擊。人們通常會(huì )受“近因效應”的影響，即使他們過(guò)去對企業(yè)有著(zhù)較深的感情，也會(huì )因為企業(yè)在處理員工離職時(shí)的不當方式而將昔日情感付諸東流，甚至心懷怨恨。

尊重離職者的利益

企業(yè)要嚴格按照規定，為離職人員辦理好后續手續，尤其不要刻意損害離職者的利益。不能因為員工離職，就對其橫加阻撓，甚至以苛扣獎金.押金等方式進(jìn)行要挾。事實(shí)上，作為素質(zhì)較高.思路縝密的知識型員工，在選擇離職前多數經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的醞釀和準備，一旦提出離職，意味著(zhù)他多半已經(jīng)考慮到了潛在的困難與風(fēng)險，企業(yè)希望通過(guò)事后的威脅和阻撓，不僅難以起到積極的作用，反而容易激起離職人員的反感，甚至對立的情緒。

建立人才善數據庫

企業(yè)要為離職員工建立一套完善的離職人才狀況數據庫，對相關(guān)人員進(jìn)行了人才甄別。這一步是對離職員工進(jìn)行有效后續管理的前提和關(guān)鍵。作為一名知識型員工，雖然多數具有較高學(xué)歷，擁有相當的專(zhuān)業(yè)功底，但相對于本崗位所要求的層次與能力，也會(huì )有高低生熟之分;至于個(gè)人的品德方面，則與學(xué)歷高低，知識多寡沒(méi)有必然的聯(lián)系。

由于離職人員之前在本企業(yè)有過(guò)較長(cháng)一段時(shí)間的工作與磨合，企業(yè)與員工雙方都比較了解，所以很容易甄別離職人員的品德與能力：一方面，企業(yè)要從該離職人員的個(gè)性與品德等方面與企業(yè)現有文化和未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行適應性配比分析，通過(guò)該員工在本企業(yè)原有的考核.評價(jià)記錄.員工滿(mǎn)意度調查來(lái)考察該知識型員工從性格方面是否適應本企業(yè)的環(huán)境，更重要的是看該員工的個(gè)人品德是否存在某些缺陷與不足，如果一個(gè)人品質(zhì)有問(wèn)題，那么就失去了別人對他最起碼的信任與合作的基礎;這也是決定企業(yè)未來(lái)是否要繼續對該離職員工進(jìn)行后續維護與管理的關(guān)鍵因素;另一方面，從人力資源規劃的角度來(lái)講，企業(yè)還要從內部人力資源需求的角度，對該離職人員的個(gè)人能力與本崗位需求的能力標準進(jìn)行對比分析，具體可以參照該員工在公司以往的績(jì)效表現.能力素質(zhì)測評等精細的數據來(lái)評價(jià)，或參與上下級領(lǐng)導員工的意見(jiàn)，多方匯總加以評判，同時(shí)結合外部人力市場(chǎng)的供求狀況進(jìn)行估算配比，看該崗位未來(lái)是否屬于緊缺崗位。這樣既可以指導企業(yè)在隨后的發(fā)展中明確是否需要加強對該崗位人員的招聘，同時(shí)也從“才能稀缺性”的角度判斷對該離職人員是否有跟蹤聯(lián)系的必要性。離職員工重要程度評估示意如下圖：

員工個(gè)性與品德評估

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品德適應性配比

內部人力資源需求分析

企業(yè)文化與未來(lái)發(fā)展方向

評估離職員工的重要程度

才能稀缺配比

外部人才市場(chǎng)供求分析

由此，企業(yè)根據個(gè)人品德和能力素質(zhì)，就可以將離職人員劃分為四類(lèi)：德才兼備、有德少才、有才少德、缺才少德，這四類(lèi)離職原稿能夠對企業(yè)的影響不盡相同，企業(yè)最學(xué)要的是“德才兼備”的員工，“有德少才”者可以通過(guò)后期的培養，逐步加以鍛煉成長(cháng)，而“缺才少德”者則為企業(yè)所不齒，這類(lèi)員工原本多數就是憑借關(guān)系進(jìn)入的企業(yè)，現在離職正好省去企業(yè)不必要的內耗，而“有才少德”者由于心思和策略多用于謀取私利，防礙企業(yè)發(fā)展的一面，又不易被人察覺(jué)，對企業(yè)的影響最大，這類(lèi)離職人員則要敬而遠之，提高防范。對知識型員工的分類(lèi)具體見(jiàn)下圖：

個(gè) 高

有德有才 德才兼備

人

缺才少德 有才少德

品 低

德 低 高

管理/技術(shù)才能

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通過(guò)分析每位離職人員的實(shí)際情況，從中尋找優(yōu)秀人才主動(dòng)離職的原因，總結表現不佳而別動(dòng)離職人員的教訓，不斷地積累經(jīng)驗、發(fā)現不足，進(jìn)而找到整改措施。如果是由于外部因素造成員工的離職，企業(yè)要學(xué)會(huì )勵精圖治，通過(guò)不斷地改革、發(fā)展、壯大自身，來(lái)保留和吸引人才;如果是因為內部因素造成的離職，則要從改善企業(yè)現有條件入手，通過(guò)拓寬職業(yè)發(fā)展通道，積極聽(tīng)取員工建議，來(lái)保持隊伍的穩定、健康的發(fā)展;反之如果是由于員工本身品質(zhì)、意識方面的問(wèn)題而引起的被動(dòng)離職，則要總結經(jīng)驗收報告，引以為戒，在人員錄用、招聘方面下功夫，盡可能將影響企業(yè)發(fā)展的“壞才”拒之門(mén)外。

最后，企業(yè)可以將甄別為“德才兼備”型的員工列為重點(diǎn)聯(lián)系對象，密切關(guān)注其發(fā)展動(dòng)向，要鼓勵和動(dòng)員這類(lèi)員工打破“好馬不吃回頭草”的觀(guān)念，歡迎他們的再次加盟，經(jīng)過(guò)考察、評估，發(fā)現確實(shí)為公司所急需的人力，還要結合公司實(shí)際，舍得給予物質(zhì)和精神方面的高額激勵，并通過(guò)營(yíng)造和提供更高的平臺，以吸引其重新加盟，對于確實(shí)無(wú)法復職的人才，也要考慮到日后合作的可能性，盡可能地以禮待之;與“有德少才”型的員工則保持階段性聯(lián)系聯(lián)系，定期關(guān)注其成長(cháng)與發(fā)展動(dòng)向，必要時(shí)可以提供幫助，對于經(jīng)過(guò)歷練，不斷獲得成長(cháng)的員工要及時(shí)予以鼓勵，并歡迎其再次加盟。結知識型員工離職后的延續管理的總體方案說(shuō)明如下：

員工工作

提出辭職

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歡 送

吸取教訓，永不錄用

少德少才

保持距離，時(shí)刻防范

人才甄別

有才少德

建立數據庫

保持聯(lián)系，成長(cháng)反饋

德才兼備

有德少才

保持聯(lián)系，成長(cháng)反饋

考察培訓

鼓勵復職

保持聯(lián)系，成長(cháng)反饋

保持聯(lián)系，成長(cháng)反饋

達成意向 達成意向

員工離職，并非意味著(zhù)企業(yè)從此不再與之發(fā)生聯(lián)系。伴隨全球一體化進(jìn)程的加快，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間的聯(lián)系與依賴(lài)關(guān)系也在日益加強。昨天員工離職，今朝可能成為對手，而明日又會(huì )成為企業(yè)的客戶(hù)或者重新加盟企業(yè)…重視積累企業(yè)的人脈，有選擇地定期保持與離職人員的聯(lián)系，關(guān)注他們的發(fā)展動(dòng)向，能夠使得離職人員時(shí)時(shí)感到前任“東家”的關(guān)愛(ài)與溫暖，至少降低了

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