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從財務(wù)風(fēng)險角度探討集團公司財務(wù)管理模式論文
在近年來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，各個(gè)企業(yè)己經(jīng)逐 漸認識到加強財務(wù)管理的重要性，并能在其日常的財務(wù) 管理中，加強財務(wù)風(fēng)險管理。公司集團的財務(wù)人員在開(kāi) 展財務(wù)管理工作的時(shí)候，要注意為財務(wù)風(fēng)險管理設置一 定的范圍，如果在監督管理的過(guò)程中，出現超出設定范 圍的情況，就要及時(shí)對該情況進(jìn)行分析，并制定出相關(guān) 的應對措施。
一、集團財務(wù)風(fēng)險模式下的財務(wù)風(fēng)險分險
(一)集權型財務(wù)管理模式下的財務(wù)風(fēng)險分析在集權型的公司中，其財務(wù)管理風(fēng)險主要是由于權 利過(guò)度集中而造成的，比如，在執行預算的過(guò)程中，總 公司常常要求子公司必須要按照其編制的預算目標，開(kāi) 展財務(wù)管理工作。而總公司并不了解子公司在發(fā)展中的 實(shí)際情況，就編制了預算目標，子公司執行的預算目標 與其實(shí)際情況是存在差異的，這就很容易造成財務(wù)管理 出現隱患。子公司是總公司的組成部分，因此，如果子 公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中存在財務(wù)風(fēng)險就會(huì )對總公司也 產(chǎn)生嚴重的影響⑴。一旦集團公司陷入財務(wù)風(fēng)險中，就 會(huì )對公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利的影響。針對該情況， 總公司就要制定應對措施，但是將該措施從總公司傳達 到子公司需要一定的時(shí)間，這就會(huì )使得在市場(chǎng)經(jīng)濟中的 財務(wù)風(fēng)險應對時(shí)，存在決策信息斷裂的現象，影響集團 公司的發(fā)展。
(二）集分權相結合財務(wù)管理模式下的財務(wù)風(fēng)險分析在公司中應用集分權相結合財務(wù)管理模式，其財務(wù) 風(fēng)險沒(méi)有髙度集權與高度分權的高。在其管理中一般有 以下表現：在集分權并用的集團中，在進(jìn)行分權和集權 財務(wù)管理的過(guò)程中，根據實(shí)際情況的變化，對于分權和 集權的情況進(jìn)行區分，并對集權和分權不同情況下的權 責進(jìn)行明確劃分。如果不能妥善的處理，就會(huì )因為責權 不明確而在出現風(fēng)險后不能明確責任，各個(gè)部門(mén)職能和 員工之間出現互相推卸責任的情況，不利于集團的財務(wù) 管理。
(三）分權型財務(wù)管理模式下的財務(wù)風(fēng)險分析 ’在公司經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中將權力下放，就會(huì )使其所屬的 下屬公司的權利過(guò)大，一些管理者為了實(shí)現其經(jīng)濟效益， 很有可能會(huì )犧牲員工的利益。且在子公司獲得較大的權 利時(shí)，為了能夠提高市場(chǎng)占有率，促進(jìn)經(jīng)濟不斷提升 可能會(huì )投資一些收益較大但是風(fēng)險也相對較高的項目， 這就使得子公司的發(fā)展和總公司的發(fā)展存在一定的矛盾。 也很有可能導致一些總公司制定的公司整體發(fā)展決策， 不能對子公司實(shí)現監管和約束，在其發(fā)展過(guò)程中存在較 大的風(fēng)險。
二、基于財務(wù)風(fēng)險視角下的集團公司財務(wù)管理 模式優(yōu)化研究
(-)對于集權型財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化就市場(chǎng)經(jīng)濟中的一般情況來(lái)看，實(shí)現集權型財務(wù)管 理模式的大多是大型國有企業(yè)。這些企業(yè)一般都具備以 下特點(diǎn)：首先,企業(yè)的規模較大；其次，該行業(yè)一般都 具有壟斷性質(zhì)；最后，公司的業(yè)務(wù)一般比較單一與集中。 因此，在這些公司中實(shí)行財務(wù)管理，大多都是統一的資 金管理模式。對于集權型財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)現：首先，要不斷完善集團公司的產(chǎn)權管理和投資管理 機制，建立起完善的管理機制，從而有效地提高投資決 策水平，并能對發(fā)展中存在的問(wèn)題與風(fēng)險進(jìn)行及時(shí)的防 范。針對預算執行過(guò)程中出現的問(wèn)題與狀況，進(jìn)行探討 與分析，將其中一些在執行過(guò)程中發(fā)現與公司的實(shí)際情 況不符的預算編制進(jìn)行調整。
其次，要不斷提高政策之間調整的靈活性和變通性， 并能使企業(yè)的上下級及時(shí)實(shí)現信息共享，從而能夠制定 科學(xué)、合理的集團公司決策�？梢苑e極地建立起公司的 信息通道，使上下級能夠實(shí)現順暢的交流，使得溝通更 加方便，一旦市場(chǎng)中出現危機，就可以及時(shí)的獲得公司 的決策信息。
最后，要求子公司在總公司將財務(wù)預算下發(fā)之前， 將其財務(wù)預算上交，總公司根據子公司的實(shí)際情況，制定 與之相符的預算。這樣就可以讓總公司根據實(shí)際情況擬定 預算和決策，利用信息共享渠道，使上下級的溝通更加簡(jiǎn) 便和快速，進(jìn)而能更好更靈活的應對市場(chǎng)危機w。
(二）對集團公司的集分權結合型財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化在當前的集團公司管理中，通常是采用集權與分權 二者有機結合的管理模式。這種財務(wù)管理模式的優(yōu)化方 法主要有以下幾點(diǎn)：首先，對于公司責權有明確的劃分，能夠明確員工 在財務(wù)管理中的責任，并劃分責權模式，對于公司管理 中的集權漏洞與分權漏洞進(jìn)行充分的填補；其次，要不 斷加強對子公司執行財務(wù)管理的監督與控制，要使子公 司也堅持執行同總公司一樣的財務(wù)管理機制；再次，不 斷完善公司的信息平臺、資源共享平臺和決策的機制， 保證公司信息的真實(shí)性與可靠性，從而為企業(yè)制定決策 提供有力的支持，使公司的各項資源都能得到合理的配 置與利用；最后，可以充分地會(huì )計電算化的方式，來(lái)不 斷增強公司的信息分享能力，及時(shí)掌握市場(chǎng)需求和企業(yè) 的實(shí)際情況，在公司發(fā)展允許的范圍內，制定合理的資 金成本管理目標與實(shí)現規模投資的目標。
在集分權集團公司中，若其所屬的各個(gè)部門(mén)及子 公司之間缺乏一定的交流與溝通，很難實(shí)現對公司信 息及時(shí)地了解，這給公司的財務(wù)管理工作帶來(lái)了很大 的困難，并影響了企業(yè)的正常運行[5]。為了避免同類(lèi) 現象的出現，公司就要建立起信息共享平臺，要能夠 加強公司內部的各個(gè)部門(mén)及子公司之間的了解與溝通, 并形成良性競爭。通過(guò)在公司中建立資金結算中心， 可以對公司的資源進(jìn)行統一的配置，可以避免子公司 在實(shí)踐中不合理的資源配置造成的資源浪費，避免公 司的資金出現流失的現象。
(三）對集團公司b分權型財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化根據市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中的公司實(shí)際情況來(lái)看，選擇應 用分權型財務(wù)管理模式開(kāi)展財務(wù)管理工作的公司，大多 是因為在其發(fā)展過(guò)程中會(huì )受到業(yè)務(wù)以及當地的經(jīng)濟實(shí)際 的制約與約束。因此，對其財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化的具 體措施主要包括以下幾點(diǎn)：首先，要不斷完善公司的內部監督檢查機制，避免 公司內部的員工受到利益的引誘而造成企業(yè)@財務(wù)管理 危機，避免工作中不必要的財務(wù)管理風(fēng)險出現；其次， 要建立起完善的績(jì)效考核機制，對員工對財務(wù)管理的執 行情況進(jìn)行監督' 并能及時(shí)和員工進(jìn)行交流與溝通，避 免因為財務(wù)管理模式執行力不夠而出現危機；再次，要 不斷加強公司的信息資源管理，可以充分地利用先進(jìn)的 技術(shù)手段和溝通機制，及時(shí)了解市場(chǎng)需求和企業(yè)的發(fā)展 需求，避免因為資料信息不全面而導致出現盲目擴張和 盲目縮減的情況；最后，要不斷加強對公司的員工的專(zhuān) 業(yè)素養的培養與訓練，通過(guò)提高員工的專(zhuān)業(yè)素養，可以 避免在公司的經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險，實(shí)現多元化的經(jīng)營(yíng)與 管理。在實(shí)施的過(guò)程中，需要進(jìn)行準確的控制，為了避 免公司決策不當，而導致的資金壓力現象的發(fā)生，公司 可以對債務(wù)融資和資金調度進(jìn)行統一的調整[6]。
(四）湖南湘投高科技創(chuàng )業(yè)投資有限公司案例分析湖南湘投高科技創(chuàng )業(yè)投資有限公司于2000年成立， 在其經(jīng)營(yíng)管理中始終能夠保持規模最大、資金實(shí)力最雄 厚等優(yōu)勢，在湖南省內的創(chuàng )投業(yè)也有較好的發(fā)展。但是 在2009年全球性的金融危機爆發(fā)后，其經(jīng)濟收益出現明 顯的縮水。宄其原因，一方面是因為受到金融風(fēng)暴的影響， 另一方面是其自身的財務(wù)管理系統也存在一定的問(wèn)題， 具體包括資金管理比較分散、財務(wù)人員素質(zhì)不高、預算 不合理以及內部監督審計不能發(fā)揮積極作用，這些都對 集團公司的發(fā)展，造成了一定的影響。因此，2010年該 公司針對存在問(wèn)題做出改進(jìn)財務(wù)管理模式的決策，分析 了企業(yè)自身情況，即：公司作為湖南創(chuàng )業(yè)投資的“火車(chē) 頭”，原有管理水平高，規模不斷發(fā)展；成員企業(yè)基本 上都在湖南范圍之內；公司由湖南省國資委作為出資人， 近年又聚集了大量財富，有實(shí)力購置改進(jìn)財務(wù)管理模式 所需的硬件和軟件。上述情況適合采用集權式財務(wù)管理 模式，其做法是：實(shí)行會(huì )計集中核算、資金集中管理、 信息集中管理、全面預算管理、全面成本管理和內部審 計，采用ERP系統涵蓋集團和子公司的整個(gè)業(yè)務(wù)流程， 對財務(wù)集權管理模式進(jìn)行優(yōu)化，使公司的人、財、物、 供、產(chǎn)、銷(xiāo)全面結合、全面受控、實(shí)時(shí)反饋、動(dòng)態(tài)協(xié)調， 建立起集團內信息共享渠道及預算調整和靈活決策機制， 有效避免了決策信息斷裂的現象，截止到2014年年底，該公司己經(jīng)逐漸構建起適合其集團公司發(fā)展的財務(wù)管理 模式，并隨著(zhù)市場(chǎng)中實(shí)際情況的變化，及時(shí)對模式進(jìn)行 了完善與修正，并將其應用于實(shí)際管理工作中。同時(shí)制 定了 2015年實(shí)現管理資金規模100億的目標和“立足湖 南、面向全國”的經(jīng)營(yíng)戰略，從而使得其公司的經(jīng)濟效 益逐漸恢復，經(jīng)濟規模也逐漸擴大。
在集團公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中，選取合適的財務(wù)管理 模式，可以有效地促進(jìn)企業(yè)管理質(zhì)量和管理水平不斷提高。 同時(shí)，合理的財務(wù)管理模式是企業(yè)實(shí)現穩定發(fā)墀的重要前 提之一。以財務(wù)風(fēng)險作為切入視角，對集團公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展 管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，對其財務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化, 從而促進(jìn)集團公司構建科學(xué)、合理的財務(wù)管理模式，促進(jìn) 公司實(shí)現其經(jīng)濟效益目標和可持續發(fā)展。
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