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管理哲學(xué)企業(yè)文化與組織變革論文
企業(yè)的成功取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標結合起來(lái)。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說(shuō)企業(yè)應使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿(mǎn)意。樹(shù)立這一理念就是管理哲學(xué)的范疇。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
現代企業(yè)對“顧客”的概念已有延伸，分為內部顧客（企業(yè)員工）和外部顧客（用戶(hù)）。企業(yè)管理所表現出來(lái)的成果應使企業(yè)的內外顧客都感到滿(mǎn)意。從而，現代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調動(dòng)人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。作為代表人本管理思想的最高層次，深刻體現人本思想的企業(yè)文化建設也越來(lái)越受重視。
我們知道，文化是人的主觀(guān)意識對客觀(guān)存在的一種反映。企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng )造性的人本管理理論。同時(shí)，它又是以企業(yè)規章制度和物質(zhì)現象為載體的一種經(jīng)濟文化。正因為企業(yè)文化的內涵包含企業(yè)管理工作的方方面面，因此構建企業(yè)文化對于管理者來(lái)說(shuō)很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間，從而引導全體員工主動(dòng)去實(shí)現企業(yè)目標，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
所以，管理哲學(xué)和企業(yè)文化作為一枚硬幣的兩面對于企業(yè)管理工作是必不可少的。管理哲學(xué)指導管理工作，而以管理哲學(xué)為核心的企業(yè)文化建設把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價(jià)值觀(guān)，形成推動(dòng)企業(yè)走向成功的強大動(dòng)力。
在上述管理理念的指導下，企業(yè)的管理體系的建立應以營(yíng)銷(xiāo)導向為依據，企業(yè)的一切工作目標應使用戶(hù)滿(mǎn)意。而目前大多數生產(chǎn)性企業(yè)采用職能型的橫向部門(mén)和層級制的縱向劃分這樣一種組織機構，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿(mǎn)足迅速變化的顧客需要；一部門(mén)難于理解另一部門(mén)的目標和要求，職能部門(mén)之間協(xié)調性差等（暫不討論這種組織機構的優(yōu)點(diǎn)）。因此有必要進(jìn)行組織變革，主要是組織整合及組織運行機制的再設計。
之所以需要進(jìn)行組織整合，是由于生產(chǎn)型組織在工作上相互依賴(lài)，在組織上縱向劃分為幾個(gè)層級，橫向上分化為多個(gè)職能部門(mén)，甚至有些企業(yè)其下屬機構的設置在地理上還不在同一空間。傳統的企業(yè)組織整合與協(xié)調方式是由簡(jiǎn)單到復雜不斷演化和發(fā)展的，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、工作復雜性的提高和勞動(dòng)分工的細化，企業(yè)的整合和協(xié)調機制也不斷發(fā)生變化，其序列關(guān)系一般為：
↗工作過(guò)程標準化↘
相互調整→直接監督→工作成果標準化→相互調整（項目小組或矩陣組織）
�。ê�(jiǎn)單的直接接觸） ↘工作技能標準化↗
而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設計，即各部門(mén)，各單位的責任中心形式的確定和工作績(jì)效考評維度的設計
現代企業(yè)作為獨立法人，一般采用投資中心責任體制，而企業(yè)內部的整機廠(chǎng)及元器件廠(chǎng)則分別采用模擬利潤中心和成本、費用中心；銷(xiāo)售部門(mén)采用收入中心。雖然各個(gè)層級及部門(mén)的責任中心體制之間有聯(lián)系，但由于側重點(diǎn)不同，目標管理的結果并不總是適應滿(mǎn)足顧客這一企業(yè)管理的最終目標，而帶來(lái)的結果還可能造成企業(yè)人力資源的浪費（即可能發(fā)生某一部門(mén)的工作超前或推遲完成，以至影響相關(guān)部門(mén)工作的有序運轉。一般，工作超前的部門(mén)其成員的積極性較高，但是這種積極性產(chǎn)生的結果并不是企業(yè)所迫切需要的，因此不可能對這種積極性進(jìn)行激勵，所以說(shuō)超前的工作行為會(huì )造成人力資源的浪費；同時(shí)這一部分員工的積極性由于得不到激勵，進(jìn)而會(huì )降低其工作動(dòng)力，又可能造成工作推遲完成，這同樣使相關(guān)部門(mén)的員工得等待，而這種等待也是人力資源的一種浪費。）
正由于存在上述現象，我們試想能否對現有的組織運行機制進(jìn)行再設計，而在這方面日本的準時(shí)生產(chǎn)制的管理思維為此嘗試提供了有益的借鑒：
保持現有的職能部門(mén)的架構，依據營(yíng)銷(xiāo)導向的管理理念的指導，重新設計各職能部門(mén)在企業(yè)的管理體系中的層級，保證每一層級的部門(mén)的工作成果輸出準時(shí)滿(mǎn)足于上一層級部門(mén)的輸入需求，并以此設計各部門(mén)工作的考績(jì)維度。在這種思維的指導下并考慮管理哲學(xué)及企業(yè)文化，嘗試建立如下的生產(chǎn)性企業(yè)組織運行機制：
顧客的需求
R↙↗O O↖↘R
內部顧客的需求 外部顧客的需求
↓↑ ↓↑
企業(yè)文化建設 內、外營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)
↓↑
整機廠(chǎng)或總裝廠(chǎng)
↗↙ ↘↖
設計部門(mén) 元件廠(chǎng)或零部件廠(chǎng)
↖↘ ↙↗
各職能部門(mén)
注：R：需求，O：工作成果輸出；
該運行機制的中心思想是處于上一層級的部門(mén)制導下一層級部門(mén)，而下一層級的部門(mén)必須準時(shí)提供上一層級部門(mén)所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。（上述的層級劃分有時(shí)候也會(huì )有點(diǎn)變化，如可能整機廠(chǎng)直接對職能部門(mén)提出要求，這時(shí)相應職能部門(mén)的上一層級就變成整機廠(chǎng)）
通過(guò)企業(yè)文化的構建把上述管理層級的設計及運行機制的思路轉變?yōu)槿w員工的認識，并通過(guò)一些制度文化來(lái)保證其順利進(jìn)行，那么就可以克服現有職能型組織結構的缺點(diǎn)，調動(dòng)員工的積極性，并把員工的個(gè)人目標調整到與企業(yè)滿(mǎn)足顧客需求的最終目標相一致，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。
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