索尼的內部跳槽管理故事

索尼的內部跳槽管理故事

　　有一天晚上，索尼董事長(cháng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著(zhù)這個(gè)習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。

　　這天，盛田昭夫忽然發(fā)現一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時(shí)，我認為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長(cháng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(cháng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(cháng)批準。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(cháng)不僅不支持，不解釋?zhuān)�還挖苦我賴(lài)蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來(lái)說(shuō)，這名課長(cháng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”

　　這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無(wú)權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機會(huì )。在索尼公司實(shí)行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。

　　這種“內部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng )造一種可持續發(fā)展的機遇。在一個(gè)單位或部門(mén)內部，如果一個(gè)普通職員對自己正在從事的工作并不滿(mǎn)意，認為本單位或本部門(mén)的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì )受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。

　　一個(gè)單位，如果真的要用人所長(cháng)，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也干得越好。對那些沒(méi)有本事?lián)尩阶哉J為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿(mǎn)意的崗位，那些沒(méi)有能力參與各種招聘的員工才會(huì )成為人事部門(mén)關(guān)注的對象，而且人事部門(mén)還可以從中發(fā)現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對策進(jìn)行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動(dòng)起來(lái)。當每個(gè)干部職工都朝著(zhù)“把自己最想干的工作干好，把本部門(mén)最想用的人才用好”的目標努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。內部候選人已經(jīng)認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。

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