現代企業(yè)文化要從執行力文化轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)文化

現代企業(yè)文化要從執行力文化轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)文化

　　“執行力文化是要求員工執行指令不走樣;創(chuàng )業(yè)文化要求你以創(chuàng )業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒(méi)有成果就不應該在這里存在�！�

　　現在的海爾，沒(méi)有層級，只有三種人――平臺主、小微主、創(chuàng )客，大家都圍著(zhù)用戶(hù)轉。員工以前要聽(tīng)從上級指揮，現在要為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，必須變成創(chuàng )業(yè)者、創(chuàng )客，這些創(chuàng )客組成小微創(chuàng )業(yè)企業(yè)，創(chuàng )客和小微主共同創(chuàng )造用戶(hù)、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng )客共同選舉的。創(chuàng )客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時(shí)間被小微成員的創(chuàng )客認為不稱(chēng)職，可以選掉。實(shí)際上，海爾的小微主經(jīng)常被選掉的。最重要的是，不局限于內部員工，還可以引進(jìn)外部的資源。這些小微加上社會(huì )的資源，就變成了一個(gè)生態(tài)圈，共同去創(chuàng )造不同的市場(chǎng)，這就會(huì )形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著(zhù)不同的市場(chǎng)，對著(zhù)不同的用戶(hù)。

　　我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟學(xué)》作者唐?泰普斯科特先生的兩句話(huà)，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。

　　我把前一句話(huà)延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，海爾有幾個(gè)員工在網(wǎng)上發(fā)現，有一些女性說(shuō)懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個(gè)人就搞了一個(gè)家用投影儀。他們沒(méi)有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國硅谷的，主要的核心零部件來(lái)自美國德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話(huà)對傳統企業(yè)是一個(gè)很大的挑戰。因為過(guò)去企業(yè)一定是與上下游之間進(jìn)行博弈的，供應方、營(yíng)銷(xiāo)商等都想讓自己的利益最大化，但是現在企業(yè)員工要和用戶(hù)一起共同創(chuàng )造需求，要各方的利益都最大化。

　　海爾從轉型開(kāi)始到現在，為什么用的時(shí)間比較長(cháng)？很大的一個(gè)挑戰就是上萬(wàn)名中間管理層一定要轉變?yōu)閯?chuàng )業(yè)者，否則就要離開(kāi)。這里所說(shuō)的“中間管理層”，是指企業(yè)和用戶(hù)之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來(lái)的資源都要經(jīng)過(guò)他們。比如，供應商要到海爾來(lái)必須經(jīng)過(guò)他們，這就衍生出很多的問(wèn)題;現在，所有的供應商只需要通過(guò)網(wǎng)絡(luò )就可以進(jìn)入。只有這樣，網(wǎng)絡(luò )才可以整合到最好的資源。

　　企業(yè)文化也要從執行力文化轉變成創(chuàng )業(yè)文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化是要求員工執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班干到晚上十一點(diǎn)也要完成。過(guò)去都是把堅定不移執行公司指令的人樹(shù)為公司標兵。但是，創(chuàng )業(yè)文化要求你以創(chuàng )業(yè)成果為立身發(fā)展之本，沒(méi)有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享大，小分享的就少。

　　2014 年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主法國人讓?梯若爾在《公司金融理論》一書(shū)中指出，有兩種減輕內部人風(fēng)險的辦法：一是基于經(jīng)理績(jì)效的激勵機制;二是股東可實(shí)行監督，對企業(yè)很重要。這兩者加起來(lái)就是西方社會(huì )所謂的委托―代理激勵機制：股東給代理人、經(jīng)理人期權，經(jīng)理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個(gè)人都成為創(chuàng )業(yè)者，每個(gè)人都要做好自己的市場(chǎng)、用戶(hù)。而且，委托―代理理論是要控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，我們不是要控制風(fēng)險，而是要使企業(yè)充滿(mǎn)活力。這樣才可以做到德魯克所說(shuō)的“每個(gè)人成為自己的 CEO”。當然，我們也面臨著(zhù)文化上的挑戰，要改變一個(gè)觀(guān)念，要從“只要聽(tīng)領(lǐng)導的就行了”變成“聽(tīng)用戶(hù)的，用戶(hù)就是我的領(lǐng)導”。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離;第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個(gè)人都是發(fā)布者、評論者，符合用戶(hù)要求、需求的就可以購買(mǎi);第三，分布式，資源都是分布的。

　　現在，海爾面臨最重要一個(gè)挑戰就是去中心化的問(wèn)題：怎么樣滿(mǎn)足每個(gè)人都是中心？怎么樣把組織從原來(lái)緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開(kāi)放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開(kāi)，打造成創(chuàng )業(yè)平臺，每個(gè)人都可以在上面創(chuàng )業(yè)，海爾會(huì )得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個(gè)齒輪都沒(méi)有主動(dòng)性，一旦外界發(fā)生變化可能就會(huì )轟然倒塌�？逻_是全世界膠卷界老大，但在數碼時(shí)代轟然倒塌，因為它是一個(gè)緊耦合的結構;它發(fā)明了數碼相機，但沒(méi)有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業(yè)務(wù)持續做數碼相機，可能也不是今天這個(gè)樣子。